În descrierea managementului resurselor umane M. Meskon subliniază importanța îmbunătățirii organizării muncii.
Cele două Metoda cea mai utilizate pe scară largă de reorganizare a muncii, da - volumul de muncă extinderea și îmbogățirea meaningfulness sale. Cantitatea de muncă - este numărul de operații diferite și frecvența lor de repetiție efectuate de către lucrători. Semnificativ lucru - este gradul relativ de influență pe care un lucrător poate avea asupra activității în sine și a mediului de lucru.
Conceptul M. Meskon se reduce la acest lucru: un sentiment de importanța muncii poate fi pusă în aplicare furnizarea de ra-Botnic posibilitatea de a extinde numărul de competențe de muncă, op-definiteness unor obiective de producție, o importanță crescândă a acestora. Responsabilitatea pentru rezultate profesionale poate fi îmbunătățită prin furnizarea de o mai mare Botnic ra-independență. Realizarea rezultatelor reale ale activității lor se dezvoltă, în cazul în care lucrătorul primește informații de răspuns. Persoanele cu o dorință puternică de creștere, realizările, samouvazhe-INJ reacționează, de obicei, în mod pozitiv la îmbogățirea conținutului muncii, da. Atunci când oamenii nu sunt atât de mult motivați de nivelul ridicat al nevoilor, îmbogățirea conținutului muncii de multe ori nu prevede succesul-bations. Cu elaborarea corespunzătoare a programelor pentru a îmbunătăți organizarea și condițiile de muncă contribuie la dezvoltarea unui sentiment de satisfăcătoare, care au fost de acord angajaților, îmbunătățirea calității forței de muncă, ar reduce absenteismul de personal.
Relații organizatorice în structura de management
Dacă nu există nici o relație în mod clar definite și coordonate între oameni și unitățile organizatorice, eficiența de specializare vor fi pierdute. Delegarea autorității este procesul fundamental prin care managerii-vayut Noi stabili relații formale între oameni în organizație. Atunci când delegarea sarcinilor Pomo-supă și liderii alege oamenii să lucreze și să decidă care dintre ele va lucra, stabilirea unor relații de „sef -. Subordonat“
Că planurile au fost puse în aplicare, cineva are de fapt te-completă fiecare dintre sarcinile care decurg din obiectivele organizației. Pentru acest al doilea ghid este necesar pentru a găsi o modalitate eficientă de a combina cheia, noile variabile care caracterizează sarcinile și oamenii. Stabilirea obiectivelor și asigurarea politicilor, strategiilor, proceduri și reguli contribuie la soluționarea acestei probleme. Motivația și de control și m-rayut un rol semnificativ în asigurarea eficacității punerii în aplicare a sarcinilor. Cu toate acestea, organizația ca un proces este o funcție TION, care este cea mai evidentă și direct legate de coordonarea sistemului matic a multor sarcini și, prin urmare, relațiile formale de oameni să le efectueze. Organizația - este structura întreprindere, care oferă oamenilor posibilitatea de a-Ness lucra eficient împreună pentru a atinge obiectivele.
Mijloacele prin care liniile directoare stabilite prin purtarea-între nivelurile de autoritate, potrivit delegației. Pentru a înțelege procesul de organizare trebuie să fie conștienți de specială dualitatea delegare a organizației și autoritatea și responsabilitatea asociată a personalului.
Responsabilitatea - angajamentul de a îndeplini sarcinile și să fie responsabil pentru rezultatele obținute.
Autoritatea pentru a determina experți în domeniul managementului, sunt limitate dreptul de a utiliza resursele organizației și să ghideze eforturile unora dintre personalul său pentru a efectua anumite sarcini. Competențele delegate Dolj-Ness, mai degrabă decât individul care îl ocupă în acest moment.
Conform acestei definiții, competențele sunt limitate dreptul NYM de a utiliza resursele și pentru a comanda oamenilor. În interiorul ORGA-nization, aceste limite sunt de obicei politici, proceduri, reguli și fișele de post conținute în formă de scrisoare-dimensionale definite, sau transferat la un subordonat pe cale orală. Persoanele în afara acestor limite, să depășească autoritatea lor, chiar și atunci când este nevoie de-mo pentru a efectua sarcinile delegate.
În general, limitele competențelor extinse în direcția Institutului de Cercetare-superior al nivelurilor de management al organizației. Dar chiar și o jumătate de termeni de referință sunt limitate la managementul superior. Există mai multe constrângeri externe puteri. Legea interzice practicanților ru-conștient delega responsabilități, ceea ce poate duce la rănirea gravă a lucrătorilor. De asemenea, legea interzice în mod expres utilizarea excesivă a resurselor organizatorice pentru a mitui sau contribuții politice.
Delegând - transferul de sarcini și competențe ale persoanei care își asumă responsabilitatea pentru punerea în aplicare a acestora.
Rolul critic al delegatului este desemnat în însăși definiția sa-lenii. Acesta este un mijloc prin care mânerul-ducerii distribuie în rândul angajaților nenumărate sarcini, Koto-secară trebuie să fie efectuate pentru a atinge obiectivele organizației. În cazul în care sarcina esențială nu este delegată o altă persoană, mâneci-cantul trebuie să-l îndeplinească el însuși. În multe cazuri, acest lucru nu este posibil, deoarece aptitudinile de timp și manageriale sunt limitate. Delegirova-set este una dintre cele mai frecvent înțeles greșit și aplicat în mod incorect conceptele de control.
puterile liniare sunt transferate direct de inițial nick-sclavului și apoi la celălalt slave. Acesta este liniar, a puterilor șefului instituționalizat oferă puterea de a conduce subordonații lor directe pentru a atinge obiectivele put-TION. Lider cu autoritate linie are, de asemenea, dreptul de a lua anumite decizii și să acționeze în anumite aspecte, fără acordul celuilalt cap-mi în limitele stabilite de organizație, prin lege sau cutumă. Fig. 1 ilustrează o linie și personalul obja-afecțiunii, marcată A, B, C, D, în întreprinderi.
Echipele Fig.1 Circuit
Delegarea competențelor liniare creează o ierarhie a nivelurilor de management al unei organizații. Procesul de creare a ierarhiei se numește un proces-brâu polar. Din moment ce autoritatea de a dispune de oameni sunt de obicei transmise prin procesul interior, ierarhia rezultată se numește lanț scalar, sau un lanț de comenzi, dovedit în Fig. 1.
Un fel de vehicul de serviciu - un dispozitiv personal - format atunci când managerul angajează un secretar sau asistent. În obligat-un aparat personal include STI execuție care necesită supravegheată Tel. În calitate de membru al organizației acestei unități nu are nici o polnomo-Chii. Atunci când funcționează, aceasta se face în numele capului.