produse bancare către clienți
Să presupunem că un client are un cont curent, card de debit, credit ipotecar, cont de economii, sau chiar două, card de credit și împrumut. Toate aceste produse sunt bine potrivite pentru un anumit scop, din punctul de vedere al băncii, dar acestea nu sunt cele ale clientului, ar trebui să arate un pic mai mult decât curiozitate și criticalitatea. Clientul poate primi 0,25% din soldul contului curent și contul de economii de 3% și să plătească 7% din creditele ipotecare și 15% din datorii card de credit.
Proiecte Un cont (cont unic) și cont Woolwich plan deschis (sistemul bancar mobil al băncii Woolwich) pentru a ajuta rambursa ipotecare în detrimentul contului curent. pe termen scurt mecanism de finanțare în proprietatea de origine permite să obțină rate de împrumut ipotecar credite. schemele de compensare Diferite sunt foarte populare în rândul clienților mari. Contul Cash Management (CMA) combină soldurile pe diferite conturi ale clientului, în așa fel încât să se asigure beneficii maxime pentru el. Cu toate acestea, toate aceste produse - doar câteva exemple de posibilități de a integra interesele clientului, mai degrabă decât abordarea convențională. În plus, beneficiul real de la trecerea la un astfel de sistem nu este atât de mare. Economii de 2% până la £ 1000 mii ani - un total de 6 pence pe zi. Dar, totuși, este necesar să se atragă o mulțime de documente și petrece o mulțime de timp merge la banca. Toate acestea sunt destul de plictisitor. Nu este surprinzător faptul că conturile de compensare sunt, de obicei deschise numai în momentul apariției anumitor evenimente, în special, atunci când obținerea unui credit ipotecar.
În intervalul normal al unei mari bănci nu sunt produse de fapt concepute și dezvoltate pentru a rezolva problemele specifice ale clientului. Chiar și creditele ipotecare sunt doar un anumit număr de ani. Ca o regulă, ipoteca rareori durează un mandat complet - durata medie a mandatului este de șapte la opt ani, în timp ce creditul ipotecar este de obicei emis pe 10152025 ani și prevede penalizare de rambursare anticipată.
În cazul în care un produs care ar putea ajuta părinții să pună copiii pe jos, luând în considerare economii de părinte și copil, precum și minimizarea datoriilor pentru educație? În cazul în care produsele și serviciile pentru reducerea legală a cuantumului taxelor? În cazul în care metoda de acumulare de fonduri pentru achiziționarea inițială a proprietății, ținând seama de istoricul economiilor clientului pentru a facilita procesul de obținere a unui credit ipotecar și oferă o acoperire cuprinzătoare de bunuri de uz casnic, la o rată a dobânzii competitiv? De ce în domeniul conturilor bancare atât de puțin de flexibilitate și mobilitate în comparație cu cel puțin pentru fondurile de investiții?
Există o mulțime de oportunități de a face produse și servicii mai utile în scopuri clienților, în plus față de tarife mai favorabile. De exemplu, puteți oferi clientului o suita de produse care combină mai multe opțiuni și oportunități, la cel mai mic preț în loc de propuneri separate, care nu numai că nu ajută, ci mai degrabă împiedică atingerea nivelului dorit de relații.
În plus, din când în când pe client au nevoi speciale, iar el chiar nu știe că banca îi poate ajuta să satisfacă. Deci, el își propune să găsească soluții la problema dvs. în altă parte. În Figura 6.5, vom afișa aceste bănci posibilități nerealizate, și tot ceea ce sugerează că există o serie de nevoi nesatisfăcute ale clienților, care sunt direct legate de planificarea și gestionarea creditelor de consum. Această situație indică în mod clar o nevoie de bănci de cercetare și dezvoltare (RD). Poate că aceste oportunități nerealizate se transformă în avantaje decisive.
Desigur, angajații băncii trebuie să lucreze, poate ajuta la crearea unor astfel de soluții. Pur și simplu știind un set de produse nu este suficient. Și evaluarea angajaților de performanță pe baza volumelor de vânzări în greșit la toate.
Oricum, trebuie să treacă printr-o tranziție radicală la o creație comună de soluții creative pentru problemele clienților, precum și evaluarea personalului, pe baza gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Angajații băncii ar trebui să crească valoarea produselor, iar pentru aceasta au nevoie de abilități și competențe adecvate.
Are cineva a întrebat vreodată de ce clientul deschide un cont, sau, mai important, de ce el se închide? Poate că a fost cu asta pentru a începe.
Toate băncile oferă acum clienților - este doar de economii, produsele de credit și de plată cu un set marginal util destul de prost de caracteristici suplimentare. Nevoile companiilor mari se extinde cu mult dincolo de acest interval, având ca rezultat o îmbunătățire semnificativă a corporate banking - oh, oroare! - au nevoie de toate aceste teste reconvenționale, solduri, teste de flexibilitate, și alte complexități. Acum, toate aceste realizări sunt încet, dar sigur pătrunde în sectorul bancar privat, managementul averilor, și chiar încep să apară la nivelul masei de consumatori (Figura 6.6).
Dacă înainte de produsele au fost doar limitate la anumite zone de servicii bancare, mai ales din cauza complexității tehnice a distribuției lor, este acum posibilă utilizarea acestora în toate domeniile de servicii bancare.
Pe comportamentul clienților în ceea ce privește utilizarea produselor bancare este influențată în primul rând, anumite evenimente din viața lor. Trecerea la serviciu la o altă bancă și achiziționarea unui alt produs numit, de regulă, ratele dobânzilor mai favorabile și termeni și condiții. Un alt stimulent poate fi o schimbare în mediul economic global, care oferă beneficii financiare semnificative din posibilitatea apariției unor modificări de facturare - Estate taxă suplimentară, de exemplu.
clienții extrem de rare banca lor ca enervant sau frustrant că acestea sunt în căutarea unui nivel mai ridicat de serviciu merge la altul. Comercianții cu amănuntul, de exemplu, este mult mai mult succes în definirea client prietenos ore de lucru decât băncile. Deci, comportamentul clientului condus de forțe complexe. Principalii factori de influență, în opinia noastră, sunt marca, serviciu, produs sau serviciu de adecvare pentru un anumit scop și preț.
Este logic să presupunem că banca nu va fi în măsură să aducă toate aceste variabile la înălțimi excepționale, dar acest lucru nu îl scutește de necesitatea de a depune eforturi pentru o eficiență maximă pe toate cele patru aspecte. Raționamentul nostru în continuare în mod evident subiectivă într-o oarecare măsură, deoarece echitatea ar necesita serviciul de informații interne. Poate că nu orice cititor va fi de acord cu companiile noastre de plasament propuse. În fiecare caz, am ales două aspecte, care, aparent, este dat un loc central în cadrul companiei.
Banca este destul de dificil de a găsi raportul optim dintre toate cele patru forțe, și el se confruntă cu provocări enorme, dacă este necesar, pentru a face ajustări. Băncile de astăzi de conducere, cum ar fi RBSG sau Barclays, legat de mâini și de picioare în ceea ce privește schimbările în structurile de cost sau introducerea de noi produse, așa cum am menționat mai devreme. Prin urmare, ele derivă cel mai mare beneficiu posibil din brandurile lor și că nivelul de servicii pe care li se permite să furnizeze rețele extinse de sucursale și comunicații (Figura 6.8). Și ei nu ar fi în măsură să participe la competiția de preț, chiar dacă într-adevăr a vrut să.
Ele nu concurează în ratele dobânzilor și oferă în principal tradiționale sau împrumutate de la produsele concurente. Aceeași abordare poate fi de așteptat de majoritatea liderilor de piață, cum ar fi British Airways, MarkSpencer, WHSmiths, Boots, BT și așa mai departe .. Desigur, nu putem spune că nu acorde atenție la reducerea costurilor și de dezvoltare a produsului. Doar atunci când situația și resursele lor beneficiază în mod logic, din cauza mărcilor și capacitățile de servicii.
În cazul în care societatea nu se poate lauda cu un brand puternic și rețeaua de sucursale pentru a furniza servicii, aceasta trebuie să vină cu altceva.
A fost mai multe încercări de a ieși pe piața bancară, cu accent pe servicii și produse (Figura 6.9), și au avut un succes mixt. Ou, Zurich, Virgin și Goldfish sunt exemple. Ele au fost create de companii mari și puternice, care cu siguranță le-ar da greutate în ochii clienților. Cu toate acestea, sa decis să nu se concentreze asupra lor pedigree. Toți patru au încercat să cucerească piața cu produsele și serviciile lor inovatoare. Zurich sa scufundat, lupte Virgin luptat pentru existența sa, ou a fost de succes în Marea Britanie, și carasi Goldfish sări din acvariu lui. Motivele pentru această extensie rezultatele sunt, desigur, discutabil, dar se poate presupune că cheia succesului a fost alegerea celor mai multe piețe importante, precum și modalitățile strategice ale serviciului lor decât calitatea executiei proiectului. Această afirmație este în concordanță cu factorii strategici pe care am discutat mai devreme. În cazul selectării ou bancar al conținutului activității sale în Marea Britanie a avut dreptate, dar în Franța - nu. Asta e exact întrebarea strategia corectă, nu punerea sa în aplicare.
Ei au concentrat asupra prețului și nivelul de servicii pentru clienți (Figura 6.10). În prezent, succesul lor în câștigarea clientul nu este pusă la îndoială, dar de la început că a fost de șase ani, iar datele privind randamentul investițiilor și profitul sunt informații clasificate. Cu toate acestea, este evident că costurile lor de operare sunt mici, deoarece acestea reprezintă doar un mic plus la infrastructura deja existentă. În plus, supermarket-uri acționează ca intermediari, iar venitul lor derivă în primul rând din comisioane de vânzări. O trăsătură caracteristică este parteneriatele cu principalele banci pentru a avea acces la capitalul băncii și posibilitatea prelucrării datelor. În practică, supermarket-uri par să fi angajat pe carduri comerciale și bancare, astfel, eliberându-se de chinul unui control, în picioare clienții de comandă și astfel lucrarea mâinilor. Asigurarea este o parte integrantă a ofertelor lor de afaceri și de preț. Supermarketurile demonstrează, de asemenea, o tendință de produse și scheme, aducând venituri din comisioane, care ajută la reducerea dimensiunii capitalului necesar. Un supermarket din Marea Britanie susține că numărul contului său a atins 4 milioane, din care 3 milioane sunt scoruri de asigurare. Aparent, domeniul de aplicare al activităților bancare ale comercianților cu amănuntul nu atât de mare în ceea ce privește mărimea activelor și gama de produse bancare. Potențialul lor este mult mai mare, dar nu este încă pus în aplicare. Supermarketuri exercita întotdeauna prudență extremă, și poate însemna unul din două lucruri. Fără a preciza ce este, sperăm că acest lucru este al doilea.
Și acum să ne uităm la o serie de alte companii, am selectat aleatoriu din masa generală. Strategia lor nu este mult mai necesară pentru a pre-existente stare de lucruri, totul începe de la zero. Doar câteva au o bază solidă sub forma unui brand sau a unei infrastructuri recunoscute. Toate aceste companii au fost de a defini piețele și pentru a identifica nevoile potențialilor clienți. În multe cazuri, am efectuat cercetare și dezvoltare grave (RD).
Aceste companii au găsit o nișă de piață disponibile, dintre care multe au fost cu adevărat enorme. Toți au vrut să îndeplinească cerințele reale ale vieții moderne și de a ține pasul cu dezvoltarea societății. Fiecare dintre aceste companii a inventat sau re-crea propriul lor mod de acțiune. Ei au contribuit la schimbarea fața industriilor lor.
Unele dintre aceste companii fac satisfacție anterior neidentificate de nevoi, dar aceasta va duce inevitabil la pierderea clienților de către alte companii. Cum poți fi sigur că mâine o altă noutate pe piață nu va, și nu atrag clienții? În final, aceasta este tocmai esența capitalismului și a concurenței.
Toate exemplele de mai sus ne arată că nici unul dintre aceste strategii nu este corect sau greșit clar, nu toate dintre ele sunt potrivite pentru orice companie. În băncile tradiționale libertatea de acțiune este foarte, foarte limitat. Am menționat deja că strategia în sine este mai importantă decât calitatea punerii sale în aplicare. Ar trebui să fie recunoscut, bănci și supermarket-uri în activitatea de a fi extrem de aprofundată abordare este de a efectua. Și totuși, numeroase cazuri de introducerea unor noi inițiative sugerează că strategia în mod clar concentrat nu este constrânsă de cerințe depășite, are o șansă mai mare de succes.
Exemple de ou, Zurich, Virgin și Goldfish, cu diferite grade de credibilitate demonstrează ceea ce poate provoca daune gândirea convențională. E neplăcut, dar foarte instructiv pentru bănci mari. Mulți dintre ei din întreaga lume au încercat să vină cu o varietate de inițiative strategice. Cu toate acestea, sarcina de idei depășite, sistemele de credinta si a condamnat cele mai multe dintre aceste inițiative la existență mizerabilă. Printre cele câteva excepții - proiectul zâmbet Banca Co-operative Bank, care a introdus o metodologie de stabilire a prețurilor bazată pe relația clientului cu banca.
Alegerea corectă a direcției și a conținutului de activitate - este o condiție necesară pentru a avea succes. Implementarea corectă a acestei activități doar adaugă aroma la tort. Nu punerea în aplicare foarte competentă a acestor activități, de regulă, nu duce la defectarea inițiativelor. Adevărata cauză a majorității eșecuri este în modelul de afaceri și planul de afaceri și, de obicei, devine evident doar atunci când este prea târziu. Totul dă mult de gândit, dar sarcina principală se reduce la alegerea pieței, un anumit fel de serviciu său, dezvoltarea unui model de afaceri puternic și o justificare clară a planului de afaceri.