Oricine se străduiește să trăiască o viață plină, pentru a reuși în societate, și cel mai important, să simtă bucuria vieții, trebuie să fie în măsură să se guverneze, să reziste circumstanțelor, să se schimbe, dacă este necesar. Amplă și profundă cunoaștere - nu este doar o condiție de competențe profesionale înalte, dar, de asemenea, o resursă importantă, care, spre deosebire de materiale naturale, nu este exhaustivă, ci înmulțit.
Manualul este destinat în primul rând pentru studenții ambelor instituții de învățământ speciale superior și secundar, precum și studenți de diferite cursuri de instruire și perfecționare a specialiștilor și, desigur, pentru toți cei care doresc să îmbunătățească viața lor, competența lor profesională și de sănătate, prin capacitatea de a influența pe emoțiile lor, conștiința de sine, prin capacitatea de a „sta“ în situații dificile.
Curs subiect 29. Implicarea și obiect de control
Activități comune de oameni implică contacte între ele și schimbul de informații relevante. Numai pe această bază de oameni uniți într-o organizație își poate atinge obiectivele. Orice organizație, inclusiv la nivel de grupuri mici, asigurați-vă că pentru a avea un sistem adecvat de comunicații (conexiuni), care prevede schimbul de informații între membrii săi.
Pentru a efectua orice fel de comunicare necesită un minim de două persoane - informațiile despre expeditor (comunicator) și destinatarul său (comunicant, sau destinatar). Trebuie remarcat faptul că toate activitățile de pe orice gestionare colectivă de muncă nu este nimic altceva decât o acte de comunicare constantă la care sunt membrii săi.
În conformitate cu funcțiile de bază ale echipei moderne de producție includ următoarele obiective principale puse în aplicare de comunicații de acesta:
1) decizia sarcinilor oficiale ale echipei în domeniul activității industriale sau politice;
Pe baza fluxului de informații în organizație, distinge comunicarea descendentă - direcționată „top-down“ (de la manageri subordonați), în creștere - proiectat „bottom-up“ (de la subordonați la manageri), și pe orizontală - a făcut între membrii personalului egal în poziţia oficială.
Set de legături orizontale și verticale formează o piramidă de comunicații, pe partea de sus, care este capul cea mai mare (în organizație) rang, iar în partea de jos - lucrătorii obișnuiți, care nu au subordonații lor. În funcție de numărul de niveluri de management alocate „ridicat“ sau piramida de comunicații „plat“.
subiectul și obiectul interacțiunii managementului se realizează prin intermediul unor comunicații verticale (în aval și în amonte), pe care le vom considera în continuare.
In studiul comunicării într-o organizație se bazează de obicei pe modelul Shannon [289], conform căreia următoarele elemente principale ale lanțului de comunicare:
1) informația sursă;
4) informațiile despre destinatar.
Luați în considerare elementele de bază ale circuitului de comunicare în ceea ce privește entitățile.
Sub sursa de informații este o persoană sau un grup de persoane care constituie o anumită unitate organizațională și o poziție de acest lucru sau informațiile respective. Aceste coduri de date, pe baza unui sistem de informații expeditorului semne (PDA), și transmite mesajul mai departe către persoana sau grupul ca întreg. Uneori, informațiile expeditorul este în același timp și sursa acestora, dar acestea nu ar trebui să fie pe deplin identificate.
conversia datelor în semnale diferite produse de informația emițător expeditor, rolul care poate acționa organe biologice (de exemplu, corzile vocale) sau dispozitiv tehnic (de exemplu, panou automat de distribuție).
Aceste semnale sunt trimise la receptor, care, în calitate de transmițător, este un organism biologic sau un dispozitiv tehnic cu funcția de decodare a mesajului primit.
Un circuit de comunicare închide destinatarul informațiilor (beneficiarul) - o persoană sau un grup de persoane, luând în considerare un fel sau altul în activitățile lor au primit informații.
Subliniem că rolul participanților în comunicare nu pot fi împărțite în active (expeditorii de informații) și pasive (destinatarii). Acestea din urmă ar trebui să exercite, de asemenea, o anumită activitate, în scopul de a interpreta în mod adecvat informațiile. În plus, expeditorul și destinatarul informații pot schimba rolurile lor în procesul de comunicare.
Pentru o înțelegere adecvată a oricărei comunicări necesită o anumită „tezaure“ informații despre expeditor și destinatar comunitate. În acest caz, un tezaur se înțelege totalitatea informațiilor disponibile la oameni. Diferențe mari în rezervă și natura informațiilor împiedică comunicarea eficientă. Este cunoscut faptul că membrii fiecărui grup profesional are limbaj specific, utilizat pe scară largă în practica muncii lor. Pe de o parte, prezența unui astfel de limbaj ajută profesioniștii schimb rapid informații între ele, pe de altă parte, utilizarea unor elemente de jargon lor de a comunica cu membrii altor grupuri profesionale afectează în mod negativ înțelegerea participanților de comunicare a datelor (a se vedea. Capitolul 15, barierele de comunicare) .
cercetătorii occidentali să acorde o mare atenție la luarea în considerare a diferitelor bariere în comunicare în organizații (K. Rogers, F. Roethlisberger). Deci, atunci când vine vorba de comunicare „față în față“, principala barieră se numește tendința spre evaluare prematură a mesajului, aprobarea sau respingerea acesteia, mai degrabă decât să mențină o poziție neutră în procesul de schimb de opinii. bariere potențiale de comunicare eficientă includ diferențele de educație, experiența, motivația și altele.
Pentru canalele informale de comunicare sunt cele care nu coincid cu funcționarul de stat. cele două motive principale care îi motivează pe angajați să utilizeze canale informale pot fi identificate:
2) eficiența scăzută a elementelor individuale ale sistemului formal.
În cadrul grupurilor informale de informații se răspândește mai rapid decât în formale. Cu toate acestea, comunicarea informală poate avea loc nu numai între membrii grupurilor informale. Bunele relații personale între anumiți angajați facilitează comunicarea informală a informațiilor. Principalul avantaj al sistemului de comunicații informale - o mai mare flexibilitate, care favorizează adesea difuzarea rapidă a informațiilor.
Pentru funcționarea eficientă a echipei de producție trebuie să fie prezența unui sistem de comunicații atât formale și informale. În cazul în care organizația are doar un sistem formal de comunicații, procesul de transmitere a informației va deveni birocratic. Dacă se dovedește că sistemul dominant de comunicare informale, aceasta va duce la răspândirea de zvonuri și speculații, prevenirea organizației. Astfel, aveți nevoie de un anumit echilibru al acestor sisteme, raportul optim între cele două. Fiecare organizație membră are un loc bine definit atât în sistemul formal și informal de comunicare, afișarea activității propriu-zis.
Date acumulate în psihologie, arată importanța conștientizării corespunzătoare a angajaților de la toate nivelurile ierarhice ale organizației, care se explică prin următoarele circumstanțe.
Este cunoscut faptul că structura nevoilor individuale ale unui loc semnificativ este nevoie de cunoștințe, informații. conștientizare suficientă a angajaților este unul dintre factorii care au determinat activitatea sa, satisfacția de locuri de muncă.
Aceste circumstanțe sunt responsabile pentru atenția constantă acordată problemelor de comunicare organizaționale de cercetători de Vest. În același timp, cu privire la impactul comunicării însărcinat asupra conștiinței lucrătorilor în direcția dorită pentru afaceri, precum și identificarea informațiilor despre moralul personalului.
O sarcină importantă a managementului echipelor de producție este de a asigura un număr suficient de angajați informațiile de care au nevoie pentru o activitate de producție de succes și wellness.
Vorbind despre importanța conștientizării fiecărui angajat al sistemului de control, trebuie remarcat faptul că activitatea efectivă nu poate interfera cu rambursare numai, ci un exces de informații. Acest lucru se aplică membrilor obișnuiți ai echipei de producție, precum și liderii de diferite ranguri. Astfel, este important să se asigure profesioniști mass-media optime.
În studiile au raportat o asociere între nivelul de satisfacție profesională generală și părțile individuale de comunicații pe legătură în sus. lucrătorii activi sunt direct legate de satisfacția lor de locuri de muncă.
Rezultatele arata ca cei care sunt mulțumiți cu munca, cred ca managerii lor sunt mult mai alert si mai productive, precum și la problemele personale ale angajaților, mai degrabă decât fata, munca nefericit. satisfacție profesională este însoțită de opinia respondenților cu privire la liderul lor ca o persoană, o bună înțelegere a oamenilor.
În cele din urmă, o relație fixă între caracteristicile contacte prietenoase angajat și activitatea în comunicațiile uplink. În general, pe baza datelor obținute se poate concluziona să fie mai activ ca lucrătorii care au prieteni buni în departamentul său, și o mai mare satisfacție cu acești angajați astfel de comunicații.
Revizuirea activităților capului în sistemul de comunicații, în primul rând cercetătorilor să acorde o atenție la comunicarea cu subalternii. Caracteristici ale relației cu capul de o astfel de comunicare poate fi considerat unul dintre cele mai importante elemente constitutive ale stilului său de conducere (această problemă va fi discutată în detaliu în capitolul următor).
Creșterea activității de producție și socio-politică a membrilor echipelor de producție aduce la viață nevoia urgentă pentru toți liderii, indiferent de rangul lor în structura organizatorică oficială, pentru a asculta opiniile, sugestiile și reclamațiile subordonaților. Mai mult decât atât, managerii ar trebui să promoveze creativitatea lucrătorilor și să îi încurajeze să-și exprime sfaturi și sugestii lor, pentru că este necesar să se ia decizii în cunoștință de cauză.
Această abordare a capului cauzate de nevoile de luare a deciziilor relevante ale societății. Cu toate acestea, în practică, poate exista o anumită distanță între prezența unei anumite nevoi sociale și nivelul de înțelegere sale a membrilor individuali ai societății. Acest lucru este valabil pentru astfel de nevoi sociale, ca o înregistrare completă a capetelor de informații „de jos“.
Trecerea în revistă a activităților unui lider în sistemul de comunicare al echipei de producție, trebuie remarcat faptul că percepția informațiilor provenind de la „mai jos“, datorită prezenței în ea corespunde nevoilor fizice și înțelegerea importanței informațiilor. Astfel, în fiecare caz, nivelul de combinații posibile diferite ale nevoilor și importanța înțelegerii informațiilor cap „de mai jos.“
Pe baza datelor experimentale următoarele tipuri de lideri:
Tip A. Capul este puternic axat pe comunicarea cu subordonații. El consideră că este necesar să se încurajeze subordonații săi să se exprime, să fie atenți la cele două propuneri de afaceri, precum și a cererilor personale, să ia în considerare starea de spirit a acestora. Rezultat „ascendentă“ informații, capul tinde să se ia în considerare în activitatea lor.
Tip B. Cap axat pe comunicarea cu subordonații, dar nu caută în mod special pentru a ține seama de informațiile care rezultă „ascendentă“. Deși consideră că este necesar să se încurajeze subordonații săi să-și exprime opiniile, asculta-le până la sfârșitul anului, dar nu pot sau nu se pot utiliza în mod eficient informațiile „de jos“ în activitatea lor.
Tip B. Șeful axat pe comunicare cu angajații numai prin înțelegerea de „adecvare“ a unei astfel de comunicare. El consideră că este necesar să se încurajeze subordonații săi să se exprime, să fie atenți la sugestiile lor și solicită în considerare starea de spirit a acestora, dar numai atâta timp cât el crede, „ajuta la locul de muncă.“ În lipsa unei astfel de încredere în capul lui nu este înclinat să comunice cu angajații, deși ei apelează la el și. Astfel, capul în mod deliberat se limitează pentru a obține o „creștere“ de informații: concentrându-se numai pe ei „oportunitate“.
Tip G. Capul nu este axat pe comunicarea cu subordonații. El nu a considerat că este necesar pentru a încuraja subordonații săi să-și exprime opiniile, să acorde o mare atenție propunerile lor de afaceri, precum și cererile personale, să ia în considerare starea de spirit a acestora. „Rising“ informații de multe ori vine numai în detrimentul inițiativei subordonate, capul nu este înclinat să-și petreacă o mulțime de timp pe contul ei.
Nivelul de satisfacție față de activitatea liderilor asociate cu estimările lor:
1) cantitatea de informații pe care le primesc de la autoritățile de supraveghere;
2) modul în care liderii senior înțeleagă problemele lor de fabricație.
Satisfacția generală cu liderii muncii sale are mai mult de a face cu informațiile provenind de la „mai sus“, decât „de jos“.
Dacă cineva dintre voi aveți deja abilitățile și practicile de experiență managerială (sau, poate, este liderul unei echipe, iar în acest moment), testul propus de mai jos (numărul 30) va permite să răspundă la întrebarea: ce fel de lider esti?
Citiți întrebările cu atenție, răspunzând la următoarea (nu lipsește nici una dintre ele) sunt „da“ sau „nu“.
1. Vă angajați de bună voie pentru rezolvarea problemelor care necesită o abordare non-standard?
2. Sunteți ușor eliberat de abilitățile de obicei?
3. Cât timp randati atenția fostei sale echipe, care au plecat în creștere?
4. Te caută să stăpânească stilul de conducere universal, potrivit pentru multe situații?
5. Poți evalua cu exactitate subordonații lor, subliniind printre ei puternic, mediu și slab?
6. Cât de ușor este să te duci dincolo de simpatiile sau antipatiile, fac fotografii?
7. Credeți că nu există metode universale de muncă, și, prin urmare, este de dorit să se combine în mod constant metode diferite, în funcție de situația specifică?
8. Crezi că este mai ușor să se evite conflictele cu superiorii decât cu subordonații lor?
9. sunteți preocupat de stereotipurile legate de activitatea desfășurată în angajații dumneavoastră?
10. De multe ori sunt exacte sunt primele impresii despre liderii ca persoană?
11. Cât de des vă explicați eșecurile lor în condițiile obiective?
12. Te simți adesea o lipsă a timpului de lucru?
13. Sunteți sigur că sejurul dvs. este frecventă printre subordonații ar spori eficiența conducerii lor?
14. Este întotdeauna de bună voie să delege potențialilor angajați puterile lor?