Fiecare dintre noi într-o situație, când am ajuns la o echipă nouă - și a fost necesar nu numai să se adapteze la ea, și într-un timp scurt, să devină un membru al echipei. Nu este ușor, mai ales pentru un nou lider. Acesta se confruntă cu provocări, care să îndeplinească fără încredere subordoneaza imposibilă.
Astfel, de succes și cu experiență de directori ajuns la șeful departamentului de companie cunoscută. Contractul, care aproape umplut predecesorul său, a fost necesar „să se retragă din bancă.“ Consiliul de administrație a stabilit sarcina: să facă acest lucru cât mai curând posibil. La prima întâlnire cu managerii, el le-a cerut să arunce toate forțele acestui contract este de o importanță strategică pentru companie: „În divizia noastră - orice speranță. Prin urmare, propunem să se extindă zi de lucru și dona în week-end:. Volumul de muncă este de așa natură încât un alt mod avem " În cele din urmă, el a întrebat, ce sunt cerințele. Oamenii au concurat cu fiecare oferind abordările lor la locul de muncă, dar de top puțini ascultat și a zis: „M-am gândit deja de tot, totul calculat. Acum nu avem timp să experimenteze. "
Sâmbătă după-amiază, el a intrat în birou și am văzut că mulți nu vin la locul de muncă, precum și a celor care au fost în domeniu, doar două de lucru - ceilalți pretins doar. Deci, fără tragere de inimă și neproductive au lucrat pentru săptămâna viitoare. Ea nu a avut entuziasmul la care se așteaptă un manager de top, subliniind perspective și recompense materiale promițătoare. În plus, între personalul sa maturizat conflict latent. Cei care au lucrat ore suplimentare au fost nemulțumiți de faptul că alții au decis să stea acasă pe propria lor cheltuială. Dar, în ciuda nemulțumirea generală, partea de sus a făcut nimic, a mers vioi în jurul biroului și să pretindă că totul se întâmplă așa cum ar trebui. El nu a vrut să „piatră barca“, temându-se să se agraveze relațiile. De aceea, am luat o poziție neutră și a încercat să fie loiali tuturor.
La zece zile după un manager de top a început să lucreze, el a fost chemat de către președintele consiliului de administrație. Ajuns din străinătate, el a vrut să știe cum merg lucrurile cu contractul. Dar raportul de sus a trimis adjunctul său, și el a mers la discuțiile, care ar putea anula fără dificultate. În același timp, el a înțeles că ei erau în spatele program - și general, mai probabil, jupuit, - care este literalmente încadrată adjunctul său. La sfârșitul săptămânii a adus o scrisoare de demisie: „Eu trec pe la o altă companie. - Cum așa? Avem astfel de planuri mărețe! - De ce ar trebui să credem acest lucru? Toată lumea înțelege că vrem doar să utilizați: Trebuie să „scorul de puncte“ și să îndeplinească așteptările conducerii. Un proiect este terminat - vă va conduce echipa. Și unde vom? Prin urmare, să fiu sincer, nu numai eu, dar alți oameni cred că pentru a merge. "
Top fost surprins. El a crezut că el a vorbit atât de convingător la prima reuniune că oamenii ar trebui să fie pus în funcțiune. După o creștere a finanțării, se deplasează în sus pe scara carierei și alte bonusuri au fost promise. Dar, după ce a primit carte blanche de la conducerea superioară și nu a fost în măsură să mobilizeze personal și contract de salvare. De ce?
Noul manager de top nu a primit creditul de încredere, pentru că el nu a făcut-o „plată inițială“. încredere în misterul este la fel de simplu ca secretul relații bune: o persoană trebuie să nu numai primi, dar, de asemenea, pentru a da. E ca un cont bancar: pentru a câștiga un venit, este necesar să se investească. Și oricine care dorește să obțină dividende mari trebuie să investească inițial o sumă mare.
Dar, un manager de top nu are încredere în profesionalismul angajaților. El a avut propriile sale idei despre cum să acționeze pentru a „trage“ contractul. Deci, el a respins oferta lor, le-a tratat doar ca simple executori și nu ca profesioniști care au fost deja o mulțime de realizări, idei și sugestii în acest sens. Sa dovedit că el le-a lovit acolo unde doare, nu da creditul de încredere pe care se puteau baza pe dreapta. Ca urmare, devalorizat inițiativa personală. În cazul în care un angajat este refuzat o încredere este eliminată automat și responsabilitatea cu el. El devine pasiv și total indiferent față de rezultatele muncii lor.
Avem încredere există două componente: rațional și emoțional. Primul este credința că celălalt este în măsură să-și îndeplinească obligațiile. Aceasta se bazează pe o evaluare a competenței sale, eficiență și consecvență și predictibilitate. Componenta emoțională se bazează pe valori și motive comune la simpatie pentru partener și convingerea că nu va eșua, în cele din urmă, pe transparență, atât de necesare pentru rezolvarea problemelor de succes.
Prin urmare, există întotdeauna riscul de a pierde investițiile lor pe două nivele: psihologic si material. Dacă o persoană nu satisface așteptările noastre, putem experimenta o mare dezamăgire: „Am încredere deplină, și el ma tratat!“ Și noi putem regreta investițiile materiale inutile, daca iti petreci timpul, energia, bani, și nu au rezultatele dorite. Și, cu toate acestea, o relație de încredere trebuie să înceapă cu avans riscant.
Acesta promovează dezvoltarea încrederii în comun: realizarea că aparțin aceluiași grup - și diferit de toate celelalte. Constatand ca ceva similar cu noi - încă, în ceea ce asemănări - suntem înclinați să-l includă în „în grup“, cum este numit de către psihologi - chiar dacă ați cunoscut. În cazul în care se pare ca, și, prin urmare, ușor de înțeles, previzibil, credem că putem avea încredere în el atât pentru ei înșiși și pe alții „la fel ca noi.“ Membrii „în grup“ lui preferăm să vedem într-o lumină bună, considerându-le mai atractive și mai bine decât altele.
Prin urmare, managerul de top a fost în primele zile pentru a găsi un numitor comun. Mai ales au fost dificultăți comune care ar putea fi un factor unificator. ei bariere de protecție, de obicei, clare, de a crea un sentiment de solidaritate și de proximitate - ca soldați, care se luptă cu un inamic comun. Dar noua gama de top și sa construit împotriva altora: I - șeful, și tu - sclavi. După ce a dat lucrarea, el a stat deoparte. N-am stat pentru săptămâna nu a ieșit la sfârșit de săptămână, dar numai a venit pentru a verifica. Deși în această situație, era necesar să se opereze pe picior de egalitate. să declare imediat parteneriate și de a interacționa în mod constant cu grupul de lucru. Este acest lucru - real - poziționare, mai degrabă decât flirta cu oameni, ar deveni un membru al lor „în grup“.
Atunci când un grup de lucru este de a menține seducator în ea doar o relație profesională. Dar oamenii care sunt legați nu numai de munca va fi mai probabil pentru a obține, împreună cu altele, atunci când acestea vor avea opinii diferite și chiar conflicte. În cazul în care echipele de comunicare strict practicat oficial, relațiile sunt egale, respect, dar nu există nici o legătură strânsă nu are loc între colegi. Certurile și ei rareori evita conflictele, dar rămân la opinia și să acționeze în felul lor, chiar și în situații care necesită o acțiune concertată.
Ar trebui să existe o alocare precisă a rolurilor. Ea îmbunătățește nu numai rațional, ci și componenta emoțională de încredere. Creșterea previzibilitatea, a format criteriile generale de evaluare, susținute de unitatea de scop. Echipa „cod“, script-uri de acțiune în situații critice, în acord cu privire la interschimbabilitate caz de forță majoră - toate acestea oferă încredere echipei în fiabilitatea. Dar, dacă nu găsește un sprijin în practica de zi cu zi, credința merge. Pentru dezvoltarea încrederii trebuie să fie interacțiune constantă, organizarea reciprocă, și cel mai important - un real succes.
Credibilitatea care a apărut „atunci când vremea este bună“, și nu a fost încă testat pentru durabilitate, - nu mai mult decât o speranță. Încrederea în cealaltă persoană apare, atunci când a trebuit să treacă prin situația critică a face față cu succes cu ei. Prin urmare, este important ca în timpul capacitatea arătat capul de testare și să cadă de acord asupra scopurilor, și să evalueze activitatea și să discute momentele dificile.
În exemplul nostru, atunci când a existat o situație adversă și a trebuit să raporteze proprietarului, manager de top de fapt deviat de la acest lucru și, ca un scut, pentru a acoperi adjunctul său. Astfel încât angajații să înțeleagă că, dacă orice dificultate din nou, se va extinde altora. Desigur, în cazul în care partea de sus a preluat această provocare „pe covor“ și a preluat cea mai mare parte a impactului, atunci totul ar deveni clar: - comandantul, cu care „puteți merge pentru a explora.“
Atunci când avem de-a face cu oameni cu care avem o relație directă, strânsă, avem o credibilitate reciprocă. Ne putem contrazice unul pe altul, dar în același timp, să știe că suntem sprijini emoțional reciproc, chiar dacă opiniile noastre diferă. În domeniul profesional - este un factor decisiv. Și, desigur, trebuie să ia în considerare faptul că relația de încredere trebuie să echilibreze proximitate și la distanță. Încrederea - este dorința de a fi dependent de alte persoane într-o situație de incertitudine și în anticiparea unui anumit beneficiu de la ea. Oricine are încredere și este aproape de o alta, a deveni dependent, dar, de asemenea, unul care este de încredere, tras într-un corset strans de așteptările cuiva - el trebuie să le îndeplinească. Uneori respingerea acestora duce la ruperea unei relații intime. Prin urmare, mulți oameni se tem de intimitate. Mulți cred că cel care arată vulnerabilitatea lui, se pune într-o poziție slabă și subordonat devine lipsit de apărare. Se crede că prin demonstrarea temerile și slăbiciunile lor, vom da o altă putere asupra lui. Dar fără intimitatea apar încredere nu se poate - numai atunci când deschide și va afișa vulnerabilitatea lor, oamenii încep să aibă încredere în tine. În cazul în care ambele părți au deconectat mecanisme de protecție, există o condiție prealabilă pentru un contact emoțional. Dacă de la bun început să vorbească deschis despre ceea ce cred cu adevărat și se simt, reușesc să creeze un climat de încredere și pentru a stabili o interacțiune eficientă. Vulnerabilitate - instrumentul celui care are încredere, îl puteți folosi pentru a rula o relație de încredere. Dar nu în forma unor cerințe: „Este necesar, în cele din urmă, să aibă încredere!“
Prin urmare, managerii de top trebuie să demonstreze că deranjat situația, pe care-l pune într-o poziție foarte precară. Recunoașteți că grabita cu promisiuni de conducere, gândindu-se că contractul va fi gata într-o lună. Nu fi un „Tin Woodman“, și spune că există o anumită confuzie și ar dori să se consulte. Aceasta trebuie să fie deschis și vulnerabil, nu-ți fie teamă să arate slăbiciune, ci să vorbească despre experiențele lor în lumea reală, mai degrabă decât încercarea de a manipula.
Directețe, claritate și concretețe
Mulți șefi sunt siguri că au cu personalul - o relație de încredere, pentru că ei înșiși sunt întotdeauna prietenos și deschis la comunicare. Dar curtoazie nu poate fi baza de încredere, are un dezavantaj: cel care zambeste mereu dulce - este imprevizibil, deoarece în momentul coliziunii, el fără tragere de inimă „carduri deschise“ și nu înțelege conflictul, ci numai apelurile toate la reconciliere. Prin urmare, în cazul în care există o situație delicată, angajații nu se grăbește să se aplice pentru un astfel de sef. Și managerul nostru „dragă“ top netezit cu atenție conflicte, având în vedere că principiul de bază al lucrului în echipă - „nu rock barca.“ Deși nu este cerut de amabilitatea lui, și independența internă și capacitatea de a vorbi despre problemele în text simplu. Desigur, este frumos atunci când șeful sprijină relația aproape prietenos cu personalul, dar într-o perioadă de ocupat acest comportament nu este nimic stoit. Atunci când o mulțime este în joc, cum să aibă încredere în cineva care se sustrage de obicei, de la orice conflict și urmează calea de rezistență minimă?
Pentru a crea o atmosferă de încredere, trebuie să ia o poziție specifică și nu bate în jurul cozii, încercând să meargă în jurul valorii de colțuri și să nu ofenseze pe nimeni. Capul nu este necesară pentru a mușamaliza problema: „Nu există nici un motiv de îngrijorare. Vom fi bine. " Trust va provoca cele mai riguroase, cerând și bucătarul chiar nepoliticos decât pe cale amiabilă, conform și acomodarea. Angajații știu: „Dacă el nu-mi place ceva, el va spune acest lucru în mod explicit. Prin urmare, dacă tăcut, poți fi sigur că totul este în ordine. Și dacă va fi aprobată, aceasta înseamnă, de fapt, el a lăudat activitatea desfășurată, și nu dă o parte din datoria de laudă ".
Încrederea nu va fi fără un apel curajos la temam.Tot neplăcut, care vorbește mai întâi despre lucruri neplăcute, numai atunci când este apăsat pe perete, jigneste reputația. Managerii de top înțeleg că proiectul, pe care el trebuie să „reînvie“ este încă în pericol. Dar eu nu vorbesc deschis despre asta, în timp ce proprietarul companiei nu a necesitat un raport. Și în loc să sprijine adjunctul său, care a ascultat o amenințare la adresa conducerii superioare și l-au acuzat în mod public: „Ești slab pregătit și a condus întregul departament“ Nu este surprinzator, ca adjunct și alți ofițeri au simțit că au fost tratați în foarte nedrept. Un lider a distrus chiar credibilitate, care a primit un avans.
Pentru un om, și mai ales seful pentru a câștiga încrederea, este necesar, în primul rând, pentru a vorbi de subiecte neplăcute, și să facă acest lucru, nu numai la timp, dar sincer, constructiv și compătimitor. Și în al doilea rând, pentru a discuta problema cu personalul, care sunt legate de acesta în mod direct.
Refuzul rezultatelor kratkosronyh
Pentru a crește nivelul de încredere necesar să abandoneze mișcările obișnuite și trucuri care aduc pe termen scurt „bonus“ (atunci când suntem tăcut cu privire la deficiențele de produse către clienți, pentru a primi seful de recunoaștere a furat ideea de la un coleg, etc.), și apoi se adaugă împreună și pot provoca daune reputației , povara relația noastră cu oamenii. Este bine ilustrată de teoria jocului: cel care este prea pasionat de interesele lor și de a câștiga fiecare joc, partenerii furios - și se privează de șansa de a juca ca o echipa. Tom, care joacă prea egoist, bazându-se pe câștiguri rapide, va avea tot timpul să caute noi parteneri și, în același timp, să-și piardă. Deci, în cele din urmă el va atinge mai puțin de cineva care a construit o relație de încredere, reciproc avantajoase.
Dacă managerul de sus a construit nu numai o implementare a proiectului pe termen scurt, dar, de asemenea, să-și planifice activitatea Departamentului pentru doi sau trei pași înainte - a vorbit despre proiectele de viitor, despre cum le vede fiecare angajat - că oamenii nu ar avea sentimentul că pur și simplu „stoarce suc“ de la ei. Atunci ei nu s-ar fi crezut că singurul scop de timbru - se afirme și să câștige un punct de sprijin într-un loc nou.
Personalul a decis ca noul lider este probabil să se comporte în același mod ca și cel anterior - nu își îndeplinește promisiunile. Și, în general, este clar de ce: credibilitatea unui complicat și neîncredere - ușor: experiență negativă este rezumată în trei direcții. În primul rând, nu au încredere omul, nu numai în regiunea în care el o dată înșelat, dar și în alte lucruri. În al doilea rând, generalizată în sine o experiență neplăcută: „! Niciodată nu va mai încredința bagajele“ În al treilea rând, această neîncredere se aplică celor care au asistat la o experiență neplăcută sau învățat despre el din surse de încredere.
dezamăgirile anterioare agrava dezvoltarea relațiilor: angajații neîncrezători planurilor de management. Și, de multe ori într-o „neîncredere de bază“ include întreaga experiență cu top management: promisiuni rupte, libertate, lipsa de scrupule, lipsa de sprijin și de plasă de siguranță, uitate de garanție avansare în carieră, etc. Experiența Bad afectează nu numai angajatul care este afectat în mod direct, dar, de asemenea, pe o gamă largă de colegii săi, există o stare de spirit generală neîncredere.
Ce putem face pentru a crea o cultură de încredere în echipa, departament sau intreaga companie? Acesta trebuie să fie pus în încredere, în ciuda dezamăgiri. Este dificil, pentru că majoritatea oamenilor nu se ridice în picioare, în cazul în care eforturile lor pentru o lungă perioadă de timp nu dau rezultate. Mai ales, în cazul în care se pare că alții din nou, nu joacă după reguli, și în funcție de interesele lor. În loc să o atmosferă de încredere între manager și personalul de acolo nu a fost ostilitate, este important să se realizeze o, fair-play deschis: în timpul conflictului pentru a ocupa o anumită poziție, și nu bate în jurul cozii, discuta liber subiecte neplăcute, mai degrabă decât luciu peste ele pentru moment. Este necesar să se ofere un curs constructiv de acțiune acceptabil pentru ambele părți să înțeleagă totul: capul este setat la o cooperare reciproc avantajoase, pe termen lung. Selectați echilibrul optim între proximitate și la distanță. Trust, precum și neîncrederea, este strâns legată de motivele și intențiile - și în cazul în care acestea sunt suficient de transparente, în cazul în care gradul de deschidere a capului este destul de mare, are toate șansele de a câștiga încrederea.