§ 6.2. putere ca o proprietate a individului și de modul în care interpersonale relație
Principalele abordări pentru studiul puterii. procesele de management din organizație nu sunt posibile în cazul în care liderii sunt prerogative absente de putere sau autoritate. Numai prin utilizarea puterile capului, este posibil să se coordoneze acțiunile angajaților, cu diferite obiective, nevoi și interese, să monitorizeze comportamentul care este necesar pentru organizarea, dar nu întotdeauna înțelese și acceptate de lucrătorii obișnuiți.
Studiul relațiilor de putere se confruntă cu dificultăți considerabile, care sunt în primul rând datorită interpretărilor diferite ale esenței puterii. Termenul „putere“ este legată de contradicția de bază de sociologie, care constă în stabilirea priorităților - persoana (personalitatea interactivă) și conștiința personală, colectivă (grup, organizație) și conștiința colectivă. Se dă o complexitate suplimentară că principalele prevederi ale abordărilor pentru definirea puterii și esența adevărată este strâns legată, dar de multe ori inconsistente în rezolvarea problemelor practice de utilizare a puterii. Această contradicție se reflectă în existența a trei abordări de bază pentru determinarea naturii puterii:
1) recunoașterea puterii inerente ca atribut personal imanentă, a căror existență se datorează particularităților structurii interne a persoanei;
2) tratarea puterii ca un tip specific de relații interpersonale;
Puterea ca o proprietate individuală. Rădăcinile acestui concept destul de comun - în doctrina clasică 3. Freud, potrivit căreia puterea bazei determinate de particularitățile subconstientului uman, mai degrabă, conștiință activă (de sine sau ego) interacțiuni, inconștient (Id) și influențele culturale asupra omului I (super-ego) . Potrivit savantului român VM Katukova, acest tratament a problemei este legată și de ideile lui Platon ( „stat“), Aristotel ( „Politica“) și existențialiști [22. S. 108].
Baza acestei abordări psihologice pentru a înțelege puterea de recunoaștere a indivizilor motivații în sens hedonistă universală. Căutarea plăcerii îl face în mod inevitabil, să facă concesii altora pentru a satisface nevoile și dorințele lor. Însăși existența unei astfel de dorinta persoanei duce la subjugarea unui popor de către altul. Relațiile de putere - subordonare apar datorită prezenței de persoane diferite cantități de energie internă și diferențele de orientări sadomasochiste. Ca urmare, se produce o separare pe cei care au putere în grup sau comunitate, aceasta tinde să capturarea orice fel, iar cei care sunt forțați și este gata să-și prezinte această putere. Consolidarea care rezultă din această relație prin injecție dicta relații în structura personalității, cu ajutorul unui set de moduri mentale și culturale [22. Pp 78].
O abordare psihologică la studiul problemelor de formare și dezvoltare a relațiilor de putere nu este lipsită teoretică și practică (din punctul de vedere al psihanalizei) de interes, dar utilizarea sa este foarte limitată, și, prin urmare, noi, această abordare nu este discutată în detaliu în cadrul organizațiilor de cercetare.
Pentru a înțelege puterea de acțiune în ceea ce privește relațiile interpersonale reprezintă un sistem care include cel puțin două persoane A și B. În prima etapă de formare a relațiilor de putere subiect A (o persoană care folosește puterea) pentru a lua o atitudine activă față de autorități (fig. 43). În același timp, există o forță motrice, fie pentru că acestea ajung la un anumit statut
Fig. 43. Mecanismul de formare a relațiilor de putere în procesul relațiilor interpersonale
(De exemplu, postul capului), atunci când cererile de rol au ca scop schimbarea comportamentului subordonaților, sau în virtutea faptului că forța motrice este motivul interior al persoanei, atunci când individul inițial, indiferent de statutul care vizează dominația altor persoane; ultimul motiv este cel mai puternic.
La a doua etapă a formării relațiilor interpersonale de putere între indivizi A și B, există schimb de valori. De exemplu, individuală A se poate referi la activele corporale, și să furnizeze individual L informațiile de care are nevoie. Pentru un schimb, individuale A trebuie să fie conectat la sistemul de relații cu resurse suplimentare. Acesta este cel mai important moment în formarea relațiilor de putere. Într-adevăr, în ciuda puterea puterii de propulsie, individuală A nu va fi capabil de a obține schimbarea de comportament, în cazul în care nu va avea cantitatea necesară de resurse (rezistență fizică, carisma personală, bani, birou, informații, legături, prestigiu, influență etc. ). Datorită introducerii resurselor de sistem de schimb între A și B devine inegal, asimetric. În cele din urmă, vine un moment când B face concesii, adică Comportamentul este schimbat în direcția favorabilă A. Astfel Sau (resurse care să permită) să efectueze orice act care vizează continuarea unui schimb asimetric, și să caute concesii suplimentare din partea B. Astfel de situații sunt în mod constant apar între oameni în cadrul relațiilor informale, precum și organizații.
savant român Yu Buchanan dă următoarea schemă de putere [22. Pp 137]:
# 9679; controlul resurselor ca bază a puterii;
# 9679; procese care transformă baze și manifestări ale puterii;
# 9679; Rețeaua generalizată relațiile de influență ca o manifestare a puterii.
Cu toate acestea, această definiție a puterii nu este lipsită de puncte slabe. Potrivit lui Parsons, înțelegerea fenomenului de putere, există cel puțin două probleme. Astfel, conform acestei definiții, o O persoană depășește rezistența B, ceea ce implică faptul că interesele sunt sacrificate în interesul A. Dar, în acest caz, a ignorat complet posibilitatea ca relațiile de putere poate fi un acord de relații (de compromis), adică puterea poate fi o resursă pentru a atinge obiectivul de A și B. De exemplu, credit de bani poate fi o resursă pentru ambii participanți. Mai probabil ipoteza că guvernul poate fi considerată ca un mijloc de a atinge obiectivele colective, iar în unele cazuri - ca mijloc de interese private.
Individul are o influență activă asupra comportamentului unui alt individ:
# 9679; dacă el comite violența activă; oferă ajutor, sprijin și de a promova punerea în aplicare a oricărei cereri, oferă consiliere; El încearcă să controleze altul, influențând condițiile lor de viață sau prin utilizarea informațiilor disponibile cu privire la anumite aspecte ale vieții sale; recurgerea la credință, persuasiune, influență; El încearcă să impresioneze pe alții;
# 9679; dacă el comite un act, care nu vizează în mod direct de altă parte, însă aceste acțiuni trezesc într-un alt puternice emoții pozitive sau negative;
Determinarea motivul puterii. abordare diferențiată la utilizarea capetelor de putere ale organizațiilor conduce la întrebarea de ce resurse guvernamentale sunt cele mai eficiente în situații diferite. Sociologul american John. Francezu B. Raven a identificat opt moduri de puternica influență (bază de putere). Această tipologie este considerată acum un clasic.
2. Relațiile de putere bazate pe obligațiuni trebuie să fie utilizate de către subiect A cu influente sau are resurse mari de putere de către o persoană prin care o poate afecta comportamentul obiectului de exercitare a puterii B. În timp ce schimbarea de comportament este de dorit ca părțile să se facă o, obiectul de putere este axat nu pe el și o a treia persoană C, care nu este direct implicată în situația, utilizarea puterii.
3. Power Expert. Resurse de alimentare, permite subiectul unei schimbări în partea dreaptă a comportamentului său în puterea obiectului este o combinație de cunoștințe, abilități, intuiție și abilități, care atribuie A. găsește un expert într-un anumit domeniu (stiu unde, cum și unde), și în virtutea acestei i se supun numai în acea zonă, care este asociat cu nevoile și interesele lor, care necesită competență A. în acest caz, puterea este limitată la o anumită situație, zona de competență A.
putere 4. Referent (sau carismă). Aici, puterea de putere depinde de voința persoanei expuse la putere să fie ca, sau să facă același lucru ca subiect al puterii A - mediu Charisma - putere, construit pe puterea de calități personale și abilități de conducere. Identificarea în sine cu A, B va admira, aspira sa fie ca el, așa că va îndeplini multe dorințe și instrucțiuni de A, asociate cu schimbări în comportamentul lor și acțiuni în mai multe zone de contact între A și B, precum și avizul A este foarte important pentru el. Impactul aroganți, în acest caz, este ușor de perceput V. Potrivit cercetătorului britanic D. Cotter „, de regulă, cu atât mai mult capul este pentru cineva ideală, mai mult respect este arătat subordonat respectivului administrator. Liderul Respectat și adorat ar fi fost suficiente exemple de putere: subordonate să-l asculte pentru că îl iubesc și se identifică cu șeful său [106. S. 273].
7. Compensarea puterii este un mod foarte comun de aplicare a puterii și a redus la acțiunea prin „Așteptarea măsura în care A este în măsură să îndeplinească una dintre sale (în) motivele și modul în care o pune este satisfacția în funcție de comportamentul dorit pentru el în“ [136. P. 310]. Utilizarea puterii de bază asociată cu două momente semnificative. O p e r u t, A trebuie să aibă resursele necesare pentru a satisface orice motiv în vigoare și să cunoască impactul acestui motiv în vederea satisfacția. O-in pentru a r s x, A are de a face face într-un anumit mod, joacă pe satisfacerea acestui motiv. A doua condiție este atinsă puterea prin recompense nu sunt răsplătiți întotdeauna, și nu conduce la comportamentul dorit schimba V.
8. Puterea prin participare (implicare), subordonat procesului de management. Și aici nu este de a impune voința, ci oferă pur și simplu pentru a lua parte la formularea obiectivelor organizației sau ale filialelor sale, și mai târziu în punerea sa în aplicare (în acest scop, ar trebui să fie benefică A). Ulterior, B începe să urmeze aceste obiective, deoarece le consideră într-o oarecare măsură, propria lor și se simte obligat față de cei cu care a dezvoltat goluri ca o echipă. Această putere de bază poate fi aplicată numai când subordonati cultura capetele suficient de ridicate.
Conform acestui concept, utilizarea de putere este nici un motiv de a „cele mai bune“ modalități de a asigura o influență efectivă asupra comportamentului uman. Alegerea unei baze particulară a puterii depinde de mai mulți factori:
Stilul de conducere, care poate fi orientat fie pe relațiile umane, sau strict pe soluția problemei;
membrii de orientare prin relații umane sau rezolvarea problemei.
Să luăm în considerare fiecare dintre cele patru stiluri - „comanda“, „comerț“, „participarea“, „delegația“.
1. Stil (sau stilul de conducere) „comanda“ este axat pe obiectivele de performanță. În acest caz, primul șef al afișajelor lider
Fig. 44. Curba prescriptivă în conceptul de conducere situațional
stabilirea obiectivelor pentru subordonații să le spună ce să facă, cum să facă, unde și cum. El pictează o sarcină detaliată și efectuează o monitorizare strictă și destul de cuprinzătoare a punerii sale în aplicare. Acest stil este considerat a fi cel mai eficient subordonații Preadolescenți (fig. 44, această maturitate este marcat M1), care se caracterizează prin faptul că personalul nu a știut exact cum a îndeplini sarcina atribuită, și nu au o configurare stabilă pentru această sarcină. De exemplu, maistrul supraveghează o echipă de portari, care nu știu unde să se deplaseze sarcina, și nu le pasă unde și cum să se plieze obiectele portabile (de exemplu, posibilitatea de transport incorecte și ruperea în lipsa supravegherii adecvate). Interesul principal al angajaților - primesc o remunerație indiferent de calitatea muncii.
2. Stilul „comerț“ se caracterizează prin orientarea capului, în primul rând la relațiile cu subordonații, esența, care este de a ajunge la un acord cu privire la mărimea și condițiile de remunerare. Aceste întrebări sunt centrale în acest tip de conducere. Acest stil este potrivit pentru maturitatea moderată a subordonatilor (versiunea M2), atunci când lucrătorii nu sunt în măsură să efectueze pe deplin în sarcina pe cont propriu, dar sunt interesați de rezultatul final și sunt gata să își asume responsabilitatea, dar responsabilitatea și entuziasmul care au nevoie de consolidare. De exemplu, managerul de departament știe că subordonații săi vor tinde să facă treaba și să fie instruiți în operațiune în cazul în care acestea vor fi prevăzute cu acceptabilului necesar, la toate remunerația pentru munca prestată. În același timp, șeful unui grad mai scăzut decât în „comanda“ stilul, ar trebui să monitorizeze progresul și calitatea muncii, plata de bază
Fig. 45. Alegerea șefului bazelor de putere, în funcție de gradul de maturitate al subordonate
atenția asupra unui acord cu angajații în ceea ce privește mărimea și calendarul de plată.
3. Stil de „participare“ se caracterizează prin faptul că liderul (cap), la fel ca în stilul „comercial“, concentrat în primul rând nu pe problema, ci pe relația dintre el și subordonații săi. În acest caz, le oferă posibilitatea de a participa la rezolvarea unor probleme și de planificare comune ale organizației în ansamblul său. Astfel de acțiuni ale capului sunt un stimul puternic pentru creșterea eficienței activității, de a crea un sentiment de apartenență la întreaga organizație, precum și un sentiment de încredere în abilitățile lor, cunoștințele și abilitățile. Astfel de relații între manageri și subordonați sunt posibile numai în cazul în care personalul Ministerului Sănătății subordoneaza nivelul de maturitate (maturitate moderată, aproape de mare), care se caracterizează prin faptul că subordonații sunt capabile să execute la un task manager de nivel înalt, dar pot pierde încrederea în sine și entuziasm. Prin urmare, capul și ascultă în mod activ sprijină subordonații în eforturile lor de a maximiza abilitățile și abilitățile lor. Lider și subordonații să participe în comun la luarea deciziilor importante pentru grup.
4. Stil „delegare“ este diferit de alte stiluri de conducere că liderul acordă mai puțină atenție la relațiile cu subordonații. Cea mai mare valoare pe care o acordă abordare creativă constantă la punerea în aplicare a sarcinilor, probleme de inovare și îmbunătățirea procesului de producție. Stilul de punere în aplicare „delegare“ este posibilă numai la un grad ridicat de maturitate a subordonatilor (M4), adică cu condiția ca prezentarea - cu înaltă calificare, profesioniști creativi capabili să rezolve în mod independent, probleme complexe de producție din cadrul organizației. În acest caz, angajații sunt suficient de motivați și interesați în îndeplinirea sarcinilor lor. Ei consideră capul ca colegul care are o mai mare decât a lor, cunoștințele, aptitudinile și intuiție. Acest stil de management este caracteristic de echipe de cercetare de înaltă performanță.
Alegerea stilului de conducere într-o organizație este necesară corelarea cu o gamă de baze de putere. Acest lucru vă permite pentru a maximiza succesul dumneavoastră în gestionarea oamenilor de afaceri și a procesului de producție. Fig. 45 prezintă o corelație între bazele de putere utilizate de către liderul, la gradul de maturitate a personalului din subordine și, în consecință, cu stilul de conducere.
În general, abordarea la putere ca tip de relație interpersonală se poate spune că o astfel de abordare este posibilă numai în cazul unei alocări clare de director de comunicare - stimulente subordonate și adresa pentru angajați, managerii să se concentreze pe menținerea calităților personale și abilităților subordonaților, etc.
Cu toate acestea, această abordare poate fi ineficientă, în special în situația de redistribuire a puterii într-o organizație (de exemplu, în caz de pierdere a puterii capului); impact asupra organizației (sau organizații) de către o coaliție informală a liderilor organizației, având resurse de mare putere, din moment ce există o însumare a puterii și acumularea acestuia în grupul informal de organizații.