Istoria industriei siderurgice din Statele Unite - un bun exemplu de modul în care, datorită propriei lor nepăsarea de monstri pierdut o parte semnificativă a pieței. Acestea nu sunt considerate o competiție serioasă cu produsele de producătorii de oțel japoneze, mini-mori, de prelucrare a deșeurilor metalice, și a ratat atacul de plastic și aluminiu, ca un substitut pentru oțel, iar când m-am trezit a fost prea târziu. Timp de 15 ani, capitalizarea celor opt corporații care au format coloana vertebrală a industriei siderurgice americane a scăzut de la 55 de miliarde $ la 13 miliarde $.
lauri din fier
Experiența tristă a complexului de oțel american va fi util pentru orice marile companii stabilite cu mult timp pe piață. Timp de decenii, aceasta crește masa de a achiziționa active scumpe, care sunt dificil de a converti. directorii companiei cred că stabilitatea sa nu este în pericol. Managerii, care definesc corporații strategie a se vedea competitorii lor numai de întreprindere în același domeniu. Și să ratez momentul când valoarea începe să migreze spre alte industrii care au fost în măsură să stabilească producția de produse pentru a răspunde mai bine nevoilor consumatorilor.
După al doilea război mondial Statele Unite au început să dezvolte industrii cu cerere mare de oțel: automobile, construcții, fabricarea de recipiente din metal. Modelul de afaceri al oțelării din SUA pentru a satisface cererea tot mai mare. Datorită integrării verticale a acestor companii au fost în măsură să ofere un cost extrem de scăzut al producției la un nivel ridicat de încărcare. Din moment ce consumatorii sunt dependente absolut de oțel american și nu aveau furnizori alternativi, complexele de oțel pe piața internă a înflorit. Și nu acorde atenție concurenților.
Opt companii americane: US Steel, Betleem, National, Republic, Armco, Jones Laughlin, interior, Youngstown Sheet Tube - a dominat piața americană de oțel, capitalizarea sa de piață a fost de aproximativ 55 de miliarde de $ Până la mijlocul anilor 1960, modelul de afaceri a instalațiilor de producere a oțelului și-a le-a adus profituri uriașe .. An după an, o creștere a cererii pentru produse din oțel oferă întreprinderilor cu grad ridicat de utilizare și de creștere a profitului.
amenințare japoneză
În 1966, după ce a plecat în Japonia pentru oțelărie firma Nippon Kokan, un manager de top al US Steel Ken Burns sa adresat conducerii corporației cu raportul. El a vorbit cu entuziasm despre modul în care japonezii reduc radical costurile de producție, și de a construi un complex de oțel model de afaceri al generației viitoare. Iar modelul japonez poate fi utilizat pentru dezvoltarea și îmbunătățirea producției de oțel în Statele Unite. Cu toate acestea, Burns pur și simplu nu au ascultat. Ponderea oțelului japonez pe piața din SUA a fost neglijabil în timpul perioadei scăzut.
Deși jucătorii sunt piață de oțel american nu a fost considerată concurenți fabrici japoneze, clienții lor în industria construcțiilor a considerat opus. Companiile de construcții din SUA a cumparat tot oțelul, care sunt importate în Statele Unite ale Americii, fabricile japoneze. Din cauza tarifelor vamale ridicate, care să neutralizeze avantajul de cost al produselor japoneze, plante US Steel păstra clienții în industria de automobile. Dar, în timp ce clienții cheie rămân fideli, periferice (de exemplu, echipamente de mica companie de producție) au început să plece.
Având în vedere costul ridicat al transportului, japonezii au reușit să ofere prețuri mai mici? Răspunsul este o reducere constantă și sistematică a costurilor la fiecare etapă a lanțului de valori. Mai întâi de toate costurile de transport (transportul de mărfuri în vrac) au fost reduse. Apoi - costul de minereu de fier (achizițiile de materii prime în Australia). Apoi - cărbune (de cumpărare în Brazilia). Urmatoarea - instalarea de furnale a crescut productivitatea. În continuare, pariul a fost făcută în cuptoare BOF. În cele din urmă, turnarea continuă - un nou proces tehnologic, da drumul de turnare dale de oțel.
Deși noul model de afaceri necesare investiții semnificative, a permis steelmakers japonezi pentru a reduce în mod semnificativ costurile. Procesul de fabricație avansat le-a dat un avantaj de cost de 30 la suta la fabricile din SUA - mai mult decât suficient pentru a recupera costurile de transport.
Plante japoneze de înaltă eficiență, nu poate să fi fost clar producătorilor de oțel american, dar în creștere exporturile din Japonia nu putea lipsi. Prin 1971, volumul produselor japoneze (94 milioane de tone), aproape egal cu producția totală a întregii industriei siderurgice din SUA (110 milioane de tone). A face un pariu pe turnarea continuă a oțelului, Oțelarii japoneze reconstruit în mod constant puterea lor în cadrul noului proces. Prin 1974, proporția de oțel, produse prin turnare continuă, în Japonia a fost deja de 30%. Și în Statele Unite - doar 7%.
Periculoase „copii“
În același timp companiile de construcții din Statele Unite, a constatat că americane mini-fabrici pentru producția de oțel, produse din resturi de oferta sa prețuri foarte competitive pentru armături metalice pentru producția de produse din beton. Plantele mici pot păstra prețuri scăzute datorită anumitor avantaje ale modelului său de afaceri. În loc de un minereu de rafinor în furnale, au colectat deșeuri și topit-l în cuptoare electrice.
Plantele mici au fost localizate în mediul rural, unde forța de muncă a fost mai ieftin cu 30-40% decât în orașe. Cei „copii“ au scăzut aeriene, deoarece producția a fost aproape de zonele de dezvoltare. Datorită constructorii și angrosiști pot plasa comenzi urgente aici și au o garanție de livrare promptă, care este un imens avantaj competitiv și a contribuit la dezvoltarea construcției. În plus, în timp, mini-mori au însușit producția de T-grinzi - produse scumpe, permițând un profit mai mare pe tona.
Cu toate acestea, mori de oțel nu a luat „copii“ în serios. La mijlocul anilor 1970, mini-mori produc doar câteva milioane de tone de oțel pe an. Până la sfârșitul anului 1975 de lider mini-mori au o capitalizare totală de 280 de milioane $ - mai puțin de 1% din valoarea totală de piață a complexelor de oțel din SUA.
Cu toate acestea grandees ar fi în valoare de producere a oțelului să acorde o atenție la cel puțin un „copil“ zburdalnic - compania Nucor din Carolina de Nord, care se dezvoltă rapid sub îndrumarea managerului talentat Kenneth Iverson. De la începutul anilor 1970, Nucor produce nu numai armături metalice de construcție, dar, de asemenea, T-baruri din Carolina de Sud, Nebraska și Texas, câștigătoare cota de piață de la complexele de oțel.
perspectivă genial
O altă lovitură pentru producătorii de oțel au determinat companiile care produc ambalaje pentru băuturi. De ani de zile, ei erau dependenți de giganți din industria oțelului, să dețină ridicat prețul de închiriere pentru a face cutii. Acest lucru nu reușesc să profite de producătorii de aluminiu au început să o campanie activă împotriva oțelului ca ambalaj pentru băuturi. Până la sfârșitul anului 1960 20% din cutii de bere din SUA au fost realizate din aluminiu, cu 1973 mii - deja 50%. După aceea, jucătorii noi au încercat să folosească un nou material pentru ambalarea băuturilor răcoritoare și a capturat rapid 20% cotă de piață.
Pe la mijlocul anilor 1970, fabricile japoneze, mini-mori și aluminiu producătorii americani au înlocuit deja producția lor de 20 de milioane de tone de oțel fabricate de mori de oțel de mari dimensiuni.
Lovitură în bara de protecție
În cazul în care creșterea rapidă a prețului petrolului în 1973 a zguduit economia mondială, întreprinderile siderurgice din SUA au făcut o altă greșeală fatală. Toate costurile datorită creșterii prețurilor la energie sunt transmise clienților, crezând că așa va concurenții lor străini. Nu este un pic de ea. Japoneză să rămână competitivă redus chiar și mai mult consumul de energie din cauza crizei și-au făcut afacerile într-o mai eficient și puternic.
Saltul în prețul de petrol și produse petroliere a dus la schimbări fundamentale în piața auto din SUA. Consumatorii nu mai iubesc mașinile vorace uriașe și necesită vehicule mai ușoare, cu un consum redus de combustibil. Acesta a răspuns prompt producătorii de plastic. GE Plastics, Dow Chemical, BorgWarner - aceste companii de top s-au concentrat cercetarea lor pe îmbunătățirea durabilității puterii și rezistența termică a pieselor din material plastic. În același timp, inginerii au început să caute ce note mai ușoare din aliaje și materiale plastice pot înlocui oțel în producția de automobile barelor de protecție și altele asemenea. N. în fabricarea de partea din plastic a fost nevoie de mai mult timp decât forjare. Cu toate acestea, reducerea consumului de combustibil rămâne sarcina principală, iar plasticul a permis de a reduce greutatea vehiculului și, prin urmare, reducerea consumului de combustibil.
Incapacitatea companiilor siderurgice vedea un pretendent serios în plastic „frivol“ nu le permite să realizeze amploarea amenințării. Cele două industrii-cheie (auto și ambalare) valoarea migrat pentru a avea mai multe potențiale modele de afaceri bazate pe materiale alternative. Cu toate acestea, complexele de oțel au fost ocupați unul cu celălalt, deși există noi concurenți au început să apară.
Pana in 1984, capacitatea anuală de producție de fabrici japoneze (97 milioane de tone) a depășit suma anuală a SUA (77 milioane de tone). 95% din oțel japonez a fost realizat într-un proces de turnare continuă, americană - doar 40%. Aluminiu a înlocuit 95% din oțel într-un ambalaj de bere și 70% - într-un segment de ambalaje de bauturi racoritoare. In plastic au reprezentat 15% din producția totală de piese auto.
Valoarea de piață a mini-mori (acum a ajuns la 11 miliarde de $) a continuat să crească la o rată de 15% pe an, in timp ce capitalizarea de piață a complecșilor de conducere din oțel a scăzut la 15 miliarde $, a continuat să scadă cu 9% anual. Toate împreună - producătorii de oțel japonez, furnizorii de aluminiu, SUA mini-mori - au înlocuit 35 de milioane de tone de oțel, produse giganți din industria oțelului din SUA.
În 1985, capitalizarea companiei Nucor, este de 1 miliard $, aproape egal cu costul de Bethlehem Steel, una dintre cele mai mari corporații din oțel din SUA.
schimbarea priorităților
Norma devine un parteneriat pe termen lung în sprijinul noilor evoluții. Astfel, compania GE Plastics, spre deosebire de furnizorii tradiționali de materiale care merg pentru a lucra cu un client numai atunci când specificațiile sunt deja confecționate, a început să practice cooperarea cu clienții într-un stadiu incipient pentru a putea instala standardele cerute în sine.
Confruntându-se cu prabusesc capitalizare, monștrii de oțel încearcă să remedieze situația. US Steel a mers către crearea unei alianțe cu Nucor. Un LTV a anunțat planurile de a deschide propria mini-plantă. Acestea au fost pasii corecti, dar a făcut cu o întârziere de 10-15 de ani. Cei care nu doresc să o parte cu prevederile de bază ale modelului de afaceri al producției integrate cu risc de vârf mortale.
Lecții Nucor
Nucor calea spre succes te face sa te uiti atent la etapele companiei. Nucor a început cu un mic volume de producție, ocupând inițial o nișă pe piață a produselor ieftine. Principalii producători de oțel au crezut că piețele dintre produse ieftine și costisitoare de înaltă calitate sunt bariere de netrecut. Deci, atunci când au decis să ia măsuri de retorsiune, apoi se confruntă deja cu un concurent puternic. Nucor de această dată a câștigat reputația suficientă pentru a începe lupta pentru cota de piață a producătorilor de oțel tradiționale de o varietate de produse. După o lungă perioadă de creștere a valorii modelului de afaceri al unei oțelărie integrate în Statele Unite a pierdut la valoarea de patru nou model de afaceri: complexe străine, americane mini-mori, producătorii de plastic și aluminiu .În fiecare caz, migrația a fost neglijabilă, dar combinația acestor patru factori a devenit periculos pentru industrie.
La sfârșitul trecut - la începutul acestui secol, astfel de combinații apar mai des: companiile mari pierd ritmul, în timp ce noii veniți din diferite țări încep să lupte pentru aceleași piețe. Orice val de valoare Migrația începe ca rezultat al interacțiunii dintre prioritățile consumatorilor cu noi modele de afaceri. De exemplu, Nucor știa că cumpărătorii Rebar sunt în căutarea pentru un produs ieftin și sunt situate în regiuni. Pentru a oferi cea mai mare valoare a acestor clienți, Nucor a creat un model de afaceri cu totul nou, schimbarea amploarea operațiunilor, a sistemului de producție, reducând intensitatea capitalului și forma de organizare, în comparație cu producătorii de oțel tradiționale.
Producătorii de plastic, a înțeles că șocul extern cauzat de criza petrolului și creșterea prețurilor la combustibil, creșterea cererii de consum la consumul de combustibil. Și am creat un model de afaceri al cărui grup țintă au fost angajați ai companiilor client de la care a depins de decizii (ingineri de proiectare), și a început să ajute clienții să găsească aplicarea produselor lor. Atunci când prioritățile constructorilor de automobile din servicii de inginerie, GE Plastics a mers mai departe și a extins gama de servicii oferite pentru a include un suport tehnic pe scară largă.
greșelile strategice ale complexului de oțel american este introducerea lentă a turnare continuă a oțelului, includerea tardivă în lupta pentru piața de ambalare, indiferență față de pătrunderea materialelor plastice în industria de automobile, refuzul de a deschide propriile lor mini-fabrici. complexe majore de oțel au fost de a lua următoarele măsuri pentru a le permite să mențină o creștere de valoare. Construiți o rețea de mini-mori; o plantă în fiecare regiune a țării. US Steel și LTV a început construcția de astfel de plante. Dar acești pași ar fi fost mult mai eficiente în cazul în care acestea au fost făcute în urmă cu 15 ani. În anii 1970, combinatul siderurgic de conducere, cum ar fi Betleem, s-ar putea obține de mai multe ori mai mult profit decât un mic Nucor, și de a construi o fabrica de jumătate de duzină de mici, cu o cifră de afaceri de 500 de milioane de $ care ar fi depășit compania Nucor și nu i-ar lăsa, și alte mini-fabrici obține un punct de sprijin în anumite segmente de piață.
În carte, Adrian Slivotski „Valoarea migrației: ce se va întâmpla cu afacerea a doua zi după ziua de mâine?“ / Per. din limba engleză. A. Shaposhnikovoy.- M. "Mann, Ivanov și Ferber"