Factorul principal al activităților de management este o indicație a administrative sau de echipa, punerea în aplicare a, care este bine controlat, iar sistemul de responsabilitate satisface nevoile unui astfel de control.
Caracterizat prin prioritatea mijloacelor economice de influență asupra altor mijloace, inclusiv administrative.
Un astfel de control nu neagă utilizarea mijloacelor economice de influență, dar implică o combinație cu alți agenți. Acest control, în centrul căruia valorile unui om, interesele sale,.
Factorul decisiv în dezvoltarea producției, și, în consecință, controlul este tehnica și tehnologia de producție. Acest control, care este dominat de gândirea tehnocratică, în care omul este văzut mai mult decât un element al sistemelor tehnice de mari dimensiuni.
Planul este crucială. Accentul și efortul principal este dat dezvoltarea planului, atunci planul ridicat la rangul de drept. În dinamica de dezvoltare actuale de un astfel de control este ineficient.
Management, orientată spre piață, bazată pe mecanismele de piață ale vieții economice.
Se caracterizează printr-un accent pe rezolvarea problemelor care apar în procesul de funcționare a companiei. Cu acest tip de control este principala problemă a factorului inițial în deciziile de dezvoltare și management.
dezavantajul este o anumită spontaneitate, care apare atunci când evaluarea problemelor.
Managementul în cadrul organizației pe ideea de a asigura coerența cu ajutorul reglementărilor atent cercetate și bine concepute. Reglementări - aceasta limite de poziție organizatorice predetermină tipurile de acțiuni, condițiile și limitările de punere în aplicare a acestora.
Controlul se bazează în principal pe standardele care sunt funcții de organizare de prescriere ambigua de acțiune și cerințele lor, prin stabilirea unei serii de activități, valoarea medie a evaluării sale organizatorice sau printr-o acțiune asupra factorilor de diferențiere, de fapt sau condiții de control.
Caracterizat prin creșterea concentrației de competențe la nivelurile superioare ale managementului ierarhiei. În același mod până la nivelurile inferioare ale inițiativei capacităților de gestionare ierarhie și creativitate, un răspuns rapid la situații în schimbare.
Managementul având grad extrem de scăzut de centralizare, în acest sistem de gestionare a distribuției de competențe la care nivelul critic este nivelul inferior al ierarhiei.
alternative de distribuție a nivelurilor de putere pentru sistemul de control, delegarea, includerea unui sistem de control pentru această transmisie puteri de la un nivel la altul, în anumite circumstanțe funcționează.
competențe de luare a deciziilor sunt distribuite în funcție de situațiile posibile.
Caracterizat prin concentrarea puterii și autorității în mâinile unei singure persoane, aceasta nu este doar un management foarte centralizat și conectarea puterilor într-o singură persoană. Acest tip de control nu poate fi susținută și un efect semnificativ
Collegiate luarea deciziilor-cheie de management, oferind autoritatea decisivă numai la bord, care constă în cea mai mare parte din profesioniști și înalți funcționari de diferite niveluri de guvernare. Acest tip este cel mai relevant pentru înțelegerea profesionalismului de management.
Managementul pe bază corporativă. Acest lucru înseamnă că trebuie să ia în considerare setul de principii, potrivit căruia deciziile de management, personalul unind, principiile oferind o largă participare a personalului în dezvoltarea și, cel mai important, în luarea deciziilor de management. O astfel de management creează spiritul corporativ și cultura corporativă.
Acest control, în care capul, deoarece, în general, se dizolvă într-o echipă, aceasta își exercită atribuțiile într-un volum minim, impactul este neglijabil. Cel mai adesea de management slab structurată a funcțiilor și competențelor, este managementul, construit pe interacțiunea intereselor individuale.
În centrul construcției sale este organizarea producției, funcțiile de producție joacă un rol decisiv. Toate problemele și toată atenția sa concentrat asupra proceselor interne.
Rezultatul de producție este considerată ca fiind materializarea activităților din produsul fabricat. Toate prioritățile de management sunt centrate în jurul produsului fabricat.
Toate procesele de management, în conformitate cu strategia elaborată și adoptată de strategia de dezvoltare a companiei pentru comportamentul în piață, imaginea sa publică și misiunea de a realiza în viitor o anumită poziție, poziția.
Programul Strategic de software de management este axat pe realizarea unor obiective și priorități ale tuturor controalelor strategice sunt plasate în acest program.
Caracterizat printr-o cantitate minimă de activitate motivaționale a managerului și motivația personalului sau de natură preponderent administrativă și organizatorică.
Motivația este realizată pe o compoziție de motive limitată, care este stabilită empiric, și limitate la situații specifice.
Bazat pe motive deja un sistem de interconectate și în legătură cu alți factori de activitate umană, cum ar fi instalarea, obiceiurile, valorile, și așa mai departe. D.
managementul motivare negativă. Se întâmplă uneori accidental, uneori, din cauza atitudinii neglijente și frivol față de problema activităților motivante
Acest lucru se întâmplă în cazul în care managerul nu vede pericolul apariției crizei și nu reacționează la semne de aprofundare sau creșterea probabilității acestuia. Dar motivul pentru această situație poate fi, privind gestionarea contrar, riscul, în cazul în care deciziile de gestionare a tipurilor de risc.
Managementul, luând în considerare posibilitatea de criză și de a crea condiții de asigurare, este nedureroasa, eliminarea crizelor distructive, reduce potențialul de gravitatea acesteia, de management, construit pe anticiparea și evaluarea impactului gestionării crizelor, care poate atenua criza, în cazul în care este imposibil să-l evite.
Caracteristica sa principală este că un astfel de control este construit pe excluderea crizei în procesele de dezvoltare ale companiei. Acest management foarte profesionist, procentul de decizii greșite care au redus la un nivel minim, acesta este capabil să prevadă și să evalueze semnele crizei
Acesta este, de asemenea, un tip specific de management, care necesită tehnici și abordări speciale. Studiul tendințelor de dezvoltare ale multor companii arată că au nevoie de abordări originale și soluții creative.
2.Diversifikatsiya kakstrategiya și direcția activităților de management
În domeniul științei economice interne și externe alocate diferitelor tipuri de diversificare. Diversificarea producției - creșterea numărului de variante ale aceluiași produs. Diversificarea este real și imaginar, atunci când caracteristicile calitative ale produsului rămân neschimbate, și de a schimba numai proiectarea și ambalarea mărfurilor, dar piața acestui produs este oferit ca noul preț mai mare. diversificarea producției - dezvoltarea simultană a multora, nu neapărat legate de fiecare alte tipuri de producție, extinderea gamei de produse fabricate. Diversificarea activității economice - propagarea activității firmelor, asociații, întreprinderi și industrii dincolo de activitatea de bază (care se referă la producția de bunuri și servicii, cu cea mai mare parte a vânzărilor nete, în comparație cu alte tipuri de produse).
Utilizarea de diversificare permite o mai bună utilizare a capacității de producție, extinderea gamei de produse și servicii, îmbunătățirea sustenabilității financiare a întreprinderii. Acest lucru este important mai ales atunci când producția profilului de bază devine neprofitabilă sau low-profit. Apoi, diversificarea devine o sursă de venit suplimentar care vă permite să utilizarea cât mai completă a activelor imobilizate și a potențialului de locuri de muncă, pentru companiile din Romania devine cea mai mare parte un factor de supraviețuire și pentru a atinge pragul de rentabilitate.
Obiective Priorități diversificare variază în funcție de situația financiară a întreprinderilor. Pe baza situației financiare a companiei, puteți identifica diferitele strategii de diversificare. Prima se realizează pe baza activității primare (profil diversificare), al doilea este, în general, nu sunt asociate cu producția principală (diversificarea non-core).
Figura 2.1. - Obiective prioritare de diversificare
Punerea în aplicare a strategiei de diversificare ar trebui să se asigure că următoarele „reguli de succes“:
§ produs (serviciu), depășind concurenți - produs diferențiat, care oferă beneficii pentru consumator și de a crește valoarea;
§ orientare solidă pe piață, inclusiv dezvoltarea de servicii noi și diferențiate în funcție de tendințele pieței și prioritățile clientului;
§ definiția anterioară a conceptului de dezvoltare viitoare a unor noi servicii diferențiate și volumul vânzărilor sale;
§ concepute și puse în aplicare în mod corespunzător intra pe piață cu un serviciu pentru planul de marketing strategic și de încredere;
§ corectă (efectivă), structura și climatul în întreprindere;
§ sprijinul managerilor superiori de inovare, participarea lor la formarea și punerea în aplicare a strategiei de producție de diversificare și diferențiere a produselor;
§ utilizarea sinergiilor în legătură cu proiectele și forme de punere în aplicare a acestora inovatoare;
§ fiabilitatea de predicții de succes, selecție precisă a conceptelor și rezultatele așteptate;
§ managementul inovației și succesul noilor servicii;
§ disponibilitatea întreținerii resurselor planurilor strategice;
§ organizarea și planificarea implementării strategiei și respectarea strictă a planurilor.
Rezultatele diversificării pot fi măsurate într-un singur indicator integrat, și anume creșterea profitului din activitățile de diversificare. Calculat în funcție de tipul de diversificare și domeniul său de aplicare. Procesul de schimbări de diversificare în activitatea întreprinderilor este reflectată în producție și rezultatele financiare, și, prin urmare, cuantifica. În acest set de indicatori pot fi diferite. Cu toate acestea, complexe principalii indicatori tehnico-economici care caracterizează rezultatele operațiunilor, următoarele comune (aproape toate domeniile de funcționare de afaceri). Considerăm că este necesară pentru a evalua impactul procesului de diversificare a calcularea unui indicator unic integrat.
Profit mai mult decât alți indicatori ai rezultatelor întreprinderii (venituri, rentabilitatea, costul de producție), setările țintă corespunzătoare de diversificare. componentă integrantă în toate domeniile de afaceri de diversificare (ED) vor fi:
Ed = # 63; (Pdinti-EKI) ± Y, (2.1.)
unde Pdinti - profit, respectiv, al diversificării speciilor i-lea în principal, auxiliar și de pe profilul întreprinderii;
Ki - cheltuielile de capital pentru tipul i-lea de diversificare;
E - factorul de eficiență a costurilor de capital, 0,15;
Noi - valoarea profitului (pierderii) din activități de exploatare.
Astfel, în cursul acestei obiective de lucru și sarcini au fost rezolvate. În primul rând, a fost justificată de urgența diversificării ca o direcție de management eficient.
În economia de piață modernă, agenții economici tind să fie competitive. Instrumentul pentru realizarea competitivității și a stabilității financiare a actelor, așa cum sa discutat mai sus, strategia de diversificare.
În România, această tendință este doar în creștere. Prin urmare, este necesar să se treacă de la studiul experienței străine și ipoteze de testare academice în dezvoltarea și testarea experimentală a programelor de limbă rusă de diversificare a întreprinderilor autohtone. Entitățile de pe piață nu au fost încă dețin un set de metode de activități de control și de portofoliu diversificarea este format prin încercare și eroare. În plus, strategia de diversificare este un mijloc important de restructurare a economiei și îmbunătățirea competitivității sale. Căutarea de restructurare direcții este mult mai avantajos să se efectueze prin evaluarea investițiilor în industriile și domeniile de afaceri, care au un potențial ridicat de diversificare.
Referințe:
Plasat pe Allbest.ru
documente similare
Diversificarea producției și dezvoltarea managementului pe exemplul companiei „Johnson and Johnson“: Strategia de dezvoltare a companiilor diversificate în managementul cheie corporativă. abordare de management operațional și sistemul socio-tehnic.
Examinarea bazele conceptuale ale managementului ca știință și a practicilor de management economic. Structura și funcția managementului modern. Ingineria sistem de procese de management. Activitățile practice ale managerului și controlul ferm al situației.
Dezvăluirea, dezvăluind caracteristicile și studierea procesului de management strategic în întreprindere. Dezvoltarea practică și de evaluare a strategiilor pentru întreprinderi eficiente care operează pe piață a produselor tipărite, prin exemplul OOO „Encore“.
Probleme de utilizare eficientă a managementului în practica de management. Studiul formelor și metodelor de management în întreprinderile de publicare. Recomandări practice privind utilizarea soluțiilor high-end în utilizarea managementului.
Diversificarea producției ca o condiție de creștere a eficienței activității întreprinderii. Concentrarea producției: avantaje și dezavantaje. Diversificarea industriei chimice (de exemplu, „Nizhnekamskneftehim“ „Nefis Cosmetics“).
Studiu esența conceptului de diversificare. Elemente de strategie diversificate. diversificarea criteriilor Adecvarea. Motivele pentru compania de a diversifica producția. Tipuri de strategii de diversificare corporative.
Definiția managementul riscului. Conceptele de bază ale teoriei de management al riscului (regresie utilitate, diversificare). Funcții de profil de risc. Etapele de gestionare a riscurilor, metodele și instrumentele sale. Metoda de respingere a activităților cu risc excesiv.