Noi toți place să vis. Ei spun: „vis - deci în ceea ce nu neagă. „In afaceri, visul numit“ viziune „sau“ viziey“. Multe companii vis de a fi lideri în industria lor sau în regiunea lor.
Unele companii visul de a intra pe piața externă de clienți fideli, despre leadership în calitate, inaccesibilității concurenților, masa altor râvnit și prețuite orice lucruri cap și evenimente. Experiența a demonstrat că de multe ori aceste vise raman vise. Și în cel mai bun caz, doar motiva conducerea și personalul să lucreze chiar mai greu.
Pentru visele devin obiective și planuri. acestea trebuie să fie înregistrate cel puțin pe hârtie și exprimată în mod clar. Rezultat. pe care dorim să obținem, nu trebuie doar să fie descrise în mod clar și ar trebui să fie înțeles în mod egal de către toți cei implicați în acest scop (părțile interesate). Rezultatul trebuie să fie măsurabile. În cazul în care acesta este un obiectiv strategic complex dorim să ajungă la 5 sau 10 ani, trebuie să ne imaginăm o idee clară despre cât de mult (sau mai precis, cu ce procent, grivna, de metri, pașii papagali.) Intenționăm să ne apropiem de acest obiectiv de peste 4 ani pe cât de mult - în 3, 2, 1 an. De fapt, trebuie doar să creeze pentru ei înșiși „repere“ sau „puncte de referință“. „Repere“. Pentru aceste „puncte de referință“ vom fi capabili să planifice măsuri concrete „aici și acum“ pentru a realiza o obiective „globale“. Potrivit lui, vom putea să rezume și să monitorizeze realizarea acestor obiective de-a lungul drum, și nu să aștepte până când „rezultatele ne eșuează.“ Experiența mea cu zeci de companii ucrainene ca trainer si consultant arată că principalele probleme de afaceri în Ucraina este adesea asociat cu obiectivele de setare analfabeti, decalajul dintre vise și rutina realității de zi cu zi, problema planificării „din criză“, sau „de ieri“ în loc de planificare atinge obiectivele ambițioase și un „vis“. Monitorizarea punerii în aplicare a ordinelor și de control „sistem perturbatii“ în loc de control sau de monitorizare abordare a obiectivelor strategice pe termen lung și viziuni exacerbează doar aceste probleme.
Multe companii cu creștere rapidă necesită sistematizare de afaceri. Șeful unei companii care a crescut de la câțiva oameni, dar acum (dupa 2-3-5 ani) are 50, 100 sau mai multe persoane, conștienți de faptul că sistemul de management care a fost eficient si a condus compania la o astfel de creștere rapidă, nu mai face față astăzi cu compania. Cap și zamam său pur și simplu nu au timp pentru a urmări tot ceea ce se întâmplă în companie.
Liderii doresc să „simtă pulsul“ și de a lua decizii în cunoștință de cauză de management. În cazul în care șeful problemei de control relevant - cea mai mare parte a problemei este complexă, și este cauzată de o declarație incorectă a scopurilor sau a obiectivelor (cel puțin în absența unor rezultate măsurabile) și lipsa unui fel de „pod de obiective globale de acțiune locală.“
Echipa - un grup de oameni uniți printr-un scop comun / goluri. Deci, de ce face o mulțime de antrenori și o mai mare varietate de directori cred că formarea echipei (team building) la nivel de companie (adică, nivelul de șefi de departamente), suficient pentru acești oameni pur și simplu devin mai familiare, experimentat un luminos câteva (uneori extremă) momente, cum se spune, „a cântat și s-au băut“? În același timp, doar două din 18 jumătate din membrii echipei intervievați lideri de echipă am sunat în legătură cu aceleași priorități și obiective ale lucrării. În toate celelalte cazuri, prioritățile și obiectivele numite diferite. Pot fi o echipă în cazul în care sunt angajate în diferite sarcini și să depună eforturi pentru scopuri diferite? Dar rezultatele „echipei“, din care fiecare membru se angajează să obiectivul, descris într-una din fabulele lui Krylov. Pentru acești oameni au lucrat într-adevăr ca o echipă, este necesar ca nu s-au adunat „se unul cu altul“, și în jurul obiectivelor comune ale companiilor. Și nu trebuie doar să se aprindă și să le inspire „mare obiectiv“, și să stabilească obiective clare și obiective, realizarea care fiecare membru al echipei vede locul său (contribuție) și celălalt loc.
Toate cele de mai sus pot ajuta la dezvoltarea Balanced Scorecard (Balanced Scorecard). Sistemul Balanced Scorecard - aceasta nu este o nouă abordare în contabilitate de gestiune sau element de management financiar. Mai degrabă, este consiliul de instrumente pentru managementul afacerilor. Iar utilizatorul acestui „consiliu“ - șeful companiei și echipa de conducere la nivelul următor. Și în mod ideal - fiecare angajat al companiei.
Cum Scorecard? În moduri diferite, în funcție de companie și obiectivele sale. De obicei, compania formulează o serie de indicatori importanți pentru afacerea dvs., determină frecvența plăților lor și a obiectivelor stabilite pentru compania pe acești indicatori (pe baza obiectivelor strategice pe termen lung). La nivelul fiecărei diviziuni, companiile crea de multe ori propria lor dezvoltare Balanced Scorecard, care permite managerilor și a personalului pentru a controla unitățile într-adevăr cele mai importante direcții de dezvoltare și a stabilit obiective pentru ei.
Balanced Scorecard in sine este construit echipa executivă în mod individual. Uneori (în cazul în care este important pentru calitatea rezultatului și au dorința de a face acest lucru rapid), cu participarea unui consultant facilitator. Am avut noroc de câteva ori pentru a fi în acest rol, permițând o comparație a performanțelor sistemului de mai multe companii, precum și dezvoltarea și punerea în aplicare a unor astfel de sisteme. Ca urmare a acestor comparații și concluzii, precum și construirea unei practici născut constructor destul de simplu Balanced Scorecard. care este prezentat acum pentru tine:
Designer este format din:
- plan de acțiune pentru dezvoltarea și punerea în aplicare a (lista de pași pe care trebuie să faci);
- Cinci criterii. pe care puteți „test“ sistemul și să se asigure că acesta este apt pentru utilizare;
- Zece întrebări de testare. care va ajuta la obținerea celor mai bune rezultate;
- Exemple de indicatori.
Designer este ușor de utilizat și, deși se va dezvolta și implementa un Scorecard simplu, puteți face un pas pozitiv important în această direcție. În cele din urmă, „chiar și o călătorie mare începe cu un pas mic. „Mult noroc de călătorie!
Planul de acțiune pentru dezvoltarea și implementarea Balanced Scorecard:
Durata de pași pentru dezvoltarea de sisteme în diferite companii (participarea mea) a variat de la trei până la patru zile până la două luni. Pentru a obține rezultate maxime într-un timp foarte scurt, am organizat un atelier de lucru intensiv de trei zile privind dezvoltarea indicatorilor, în care prima zi a echipei de management au participat, în a doua zi - aproape tot personalul-cheie ale companiei ca o echipa cu capul fiecărei diviziuni, a treia zi a dezvoltat au fost prezentate sistem discutate , coerente, corecte și acceptate.
Cinci criterii prin care puteți „test“ sistemul și se asigură că acesta este apt pentru utilizare
Sistemul este adecvat pentru utilizare în cazul în care:
- Sistemul a fost elaborat cu participarea tuturor părților interesate majore (de exemplu, toți care depind de realizarea obiectivelor indicatorilor);
- Artiștii și managerii de nivel inferior sunt conștienți, capabili să repete și să explice indicatorii de nivel și primul nivel (nivel de companie) și sunt în măsură să explice modul în care acestea afectează acești indicatori;
- Sistemul de indicatori nu „echilibrat“ și include nu numai de vânzări și profit, ci și indicatori care măsoară satisfacția și loialitatea clienților, și a personalului;
- La fiecare nivel al sistemului sunt formulate și calculate nu mai mult de 15 cifre (la nivel de companie - nu mai mult de o dată pe lună, la nivel executiv - nu mai mult de o dată pe săptămână, de performanță de zi cu zi pot fi introduse numai atunci când este necesar, pentru o perioadă scurtă de timp);
- viziune viitor articulat timp de cel puțin cinci ani în avans (de preferință zece), dar actualizat timp de trei ani, și anul. În această viziune ar trebui să fie suficient de îndrăzneț și ambițios.
Zece întrebări suplimentare de testare, care va ajuta la atingerea celor mai bune rezultate:
1. De ce proprietarii de afaceri? Ce vor de la această afacere? Cât de important este să-i implice în mod direct în conducerea de afaceri?
2. Care este imaginea viitorului de afaceri după 10 ani va fi prețuit cu adevărat pentru toți?
3. Care este viziunea viitorului va fi foarte îndrăzneț și ambițios, dar este atât de dorit ca toată lumea să fie puse în aplicare?
4. Care sunt punctele forte ale companiei va ajuta să realizeze aceste vise?
5. Ce puncte slabe trebuie să fie neutralizat pentru a îmbunătăți, a spori, a gestiona?
Tendințele 6.Kakovy pe piață? Ceea ce se poate schimba este compania în acest timp? Că acest lucru poate afecta negativ și modul în care, și că pozitiv și cum?
7. Ce poate ajuta pentru a menține optimism și încredere și să le inspire în altele, la fel ca în însăși începutul dezvoltării, iar în cazul apariției unor defecțiuni, erori, probleme?
8. Sunt directori interesați și subordonații lor pentru a atinge obiectivele? Ce-i poate motiva? Cum, cu ajutorul care oferă această motivație? Care vor fi principalii asistenți și asociații dumneavoastră?
9. Sunt managerii de la toate nivelurile de a utiliza nu un negativ, ci o abordare pozitivă a conducerii subordonaților (observați rezultatele pozitive, partea pozitivă a tot ceea ce, lauda inspiră încredere și optimism, să încurajeze, să acorde asistență.)? Cum de a le ajuta să facă asta?
10. De ce aveți personal nevoie de ea? Ceea ce se poate realiza cu dezvoltarea și implementarea Balanced Scorecard? De ce este important pentru tine de a aduce dezvoltare la sfârșitul anului și să aibă succes?
Exemple: tablouri de bord
- Nivelul de companie:
- Vânzări (USD);
- Volumul vânzărilor (unități de producție sau de servicii);
- Vânzări de către un angajat (UAH);
- Vânzărilor cu 1 vânzător (USD);
- Volumul mediu de vânzare pentru 1 client (UAH);
- Media de verificare (USD);
- Numărul de clienți fideli - cei care au angajat prima achiziție (oameni);
- Numărul de achiziții repetate (articole);
- Volumul profitului (USD);
- rentabilitatea medie pe unitate de producție (%);
- Valoarea medie a profitului pe client (USD);
- Numărul de plângeri din partea unui client (piese);
- Numărul Multumesc de la un client (buc);
- Procentul de satisfacției clientului, în conformitate cu satisfacție chestionar (%);
- Venitul mediu de creștere procentuală salariilor / angajat (%);
- Creșterea medie a salariului de venituri / angajat (UAH);
- Preț acțiune (USD);
- Venitul per 1 actiune (UAH);
- rotația (%);
- Numărul de reclamații interne ale clienților (bucăți);
- clienții interni de satisfacție, în conformitate cu chestionarul (%);
- Numărul de servicii oferite clienților interni (piese);
- Abaterile de la buget (UAH);
- Abaterile de la buget (%);
- Numărul inovațiilor propuse (bucăți);
- Punerea în aplicare a planului (%);
- Viteza de reacție pentru o interogare client intern (zile);
- Numărul de apeluri către client (PC);
- Procentul de contacte de succes cu clientul (%);
- Întârzierile pe proiecte (zile);
- rotația (%);
- Numărul de manager de comentarii (PC).